empowering and enabling people

 

BAB 5

MEMBERDAYAKAN DAN MEMAMPUKAN ORANG/EMPOWERING AND ENABLING PEOPLE

KEBUTUHAN UNTUK MENERUSKAN PEMBELAJARAN TERKAIT-PEKERJAAN pada organisasi pengetahuan saat ini berada diantara revolusi Ekonomi Baru. Jantungnya, pertumbuhannya, inovasinya, dan kekhususan organisasi pembelajaran berasal dari kemampuan untuk memanfaatkan sumber daya manusia. Dan tantangan bisnis yang mendasar adalah bagaimana menarik perhatian, menyebarkan, mengembangkan, menyesuaikan diri, dan mempertahankan tantangan itu dengan lebih baiok dari siapapun. Alasan strategis yang telah beralih dari “mengelola pengetahuan” kepada “mengelola orang dengan pengetahuan” dan memperoleh serta menumbuhkan pengetahuan itu dengan hebat (Manville, 2001).
 

Orang adalah aspek yang sangat penting bagi organisasi pembelajaran karena hanya orang yang mempunyai kapasitas untuk belajar. Orang adalah jagoan yang mengambil informasi dan memindahkannya menjadi pengetahuan yang berharga bagi orang lain secara personal dan organisasi. Di dalam model System Learning Organization, subsistem orang termasuk keenam elemen berikut ini: menejer dan leader, karyawan/pekerja, pelanggan, rekan bisnis dan rekannya, supplier dan vendor, serta komunitasnya (lihat Figure 13).

Dalam rangka memberikan masukan bagi pembelajaran organisasi, masing-masing dari kelompok ini harus diberdayakan dan dimampukan. Jika mereka diberdayakan tetapi tidak dimampukan, maka sumber daya mereka yang diperlukan itu tidak terpakai, tetapi bukan pengetahuannya untuk memanfaatkannya secara efektif. Kelompok yang mereka itu mampu tetapi tidak diberdayakan maka mereka akan mempunyai pengetahuan yang perlu, tetapi bukan kemampuan untuk menerapkannya. Mari kita lihat beberapa cara dimana tiap kelompok bisa menjadi berkualitas dan cakap bagi pembelajaran organisasi.

Managers and Leaders

Banyak leaders yang mempunyai taktik yang dapat diterima bagi organisasi di masa dulunya akan menemukan pendekatan yang sama yaitu tidak dapat diterima dalam organisasi pembelajaran di masa depan. Hard-nose managers yang memberikan keputusan satu arah pada arah timnya, membuat keputusan kunci dan mendorong para karyawan dapat menjadi bersifat mengahncurkan pada organisasi hari ini. beberapa managers tidak menyadari bahwa organisasi telah berkembang dari suatu struktur yang berdasar pada steady-state control kepada cara yang memajukan pembelajaran, pemberdayaan, dan perubahan yang berkelanjutan (lihat Table 5).

Managers harus meninggalkan controlling dalam membantu pemberdayaan, rasa komandannya dikurangi dan rasa pelayannya ditambah, dan merubah pendekatan dari transitional managers menjadi transformational leaders. Organisasi yang baru memerlukan tipe leader yang baru yang dapat memainkan peran baru dengan keterampilan yang baru pula.

New Leadership Roles/Peran Kepemimpinan yang Baru

Mari kita lihat dari sekian banyak peran baru yang dibutuhkan manager dalam organisasi pembelajaran.

Instructor, Coach, dan Mentor/Instruktur, Pelatih, dan Mentor Tanggung jawab yang paling penting bagi managers hari ada adalah memberikan kemampuan kepada mereka untuk belajar. Tugas ini membutuhkan berbagai pendekatan, yaitu sebagai instruktur, pelatih, dan mentor. Pilihan peran dalam berbagai situasi bergantung pada fokus untuk membantu, waktu yang tersedia, pendekatan untuk membantu, kegiatan yang terkait dengannya, dan kepemilikan, seperti yang diperlihatkan pada Table 6.

Knowledge Manager/Menejer Pengetahuan  Karena organisasi pembelajaran akan terus bertambah dalam memiliki orang-orang yang ahli (specialist) pengetahuan, maka organisasi itu akan menjadi organisasi yang sama dalam hal kolega dan teman sejawatnya. Tidak ada pengetahuan atau area akan menjadi lebih tinggi dari yang lain; tiap-tiap area itu akan ditentukan dengan kontribusinya terhadap pembelajaran organisasi dan terhadap kesuksesan. Berdasar informasi, peruahaan egalitarian membutuhkan leader yang dapat memotivasi dan membantu koleganya dalam hal pengumpulan, penyimpanan, dan distribusi pengetahuan yang ada di dalam dan di luar unit tersebut. Menejer pengetahuan akan membantu memilih data untuk memori organisasi, melakukan konfirmasi mekanisme untuk pemerolehan dan pengkodean pengetahuan, dan mendorong orang untuk menggunakan dan membagikan informasi yang bermanfaat tersebut.

Co-Learner and Model for Learning/Asisten Pembelajar dan Model untuk Pembelajaran  Leader bukan hanya yang memberitahu orang lain tentang apa yang harus dipelajari saja. Leader itu memberikan dorongan, emmotivasi, dan membantu para pekerja dalam belajar dan secara berkelanjutan meningkatkan keterampilan mereka sebagaimana kemampuan belajar mereka. Manager membantu para pekerja dalam mengidentifikasi sumber-sumber belajar. Leader harus mencurahkan dirinya bagi para pembelajar itu, memberikan waktu bagi mereka dan memperlihatkan rasa cinta untuk belajar. Dengan mempraktekkan pembelajaran aksi, mengambil resiko, mencari jawaban innovative, dan menanyakan pertanyaan terkini, managers menyajikan praktek pembelajaran dan keterampilan yang solid  kepada yang lain.

Architect and Desainer/Arsitek dan Perancang  Diberikan teknologi baru, struktur, lingkungan, dan sumber daya organisasi pembelajaran, leader harus menjadi arsitek yang dapat mencocokkan atau memahatkan elemen-elemen itu kedalam suatu system yang akan tumbuh dengan cepat dalam perubahan pasar. Leader membantu menegaskan kembali organisasinya, membentuk kembali jaringan dan timnya, dan menemukan kembali metode baru untuk memilih, melatih, dan member penghargaan pada orang sehingga setiap orang dapat berpartisipasi dalam lingkungan bisnis global. Leader juga harus membantu menciptakan dan mendesain kebijakan, strategi, dan prinsip yang  baru dan cocok.

Coordinator/Koordinator  seperti seorang konduktor orchestra yang memberikan kemampuan kepada tiap musisi untuk memainkan alat musiknya dengan lebih hebat, leader pembelajar memberdayakan orang untuk berkinerja terbaik. Seorang leader juga seperti seorang pelatih sepakbola yang memampukan setiap pemain kedalam unit yang kohesif sehingga setiappemain bertanggung jawab untuk keberhasilan timnya dan pada saat yang sama memahami bagaimana permainannya berakibat terhadap permainan.

Advocate for Learning Processes and Projects/Advokat untuk Proses dan Proyek Pembelajaran   Organisasi pembelajaran yang sehat membutuhkan lebih banyak advokat, atau pemenang, jika ingin berhasil/sukses. Bagi pembelajaran hal ini benar akan membawa pada perubahan dalam nilai mendasar atau dalam pendekatan jangka panjang. Semakin banyak jumlah advokat untuk suatu ide/program pembelajaran yang baru, maka akan semakin cepat dan luaslah organisasi pembelajaran itu. Meskipun mungkin bagi setiap orang untuk mendapatkan proses dan proyek pembelajaran pemenang, manager seringkali menjadi kandidat terbaik; mereka harus terbuka, bahkan mencari, kesempatan untuk menjadi advokat pembelajaran.

John Browne, CEO of BP, mengatakan bahwa pembelajaran merupakan “jantungnya kemampuan perusahaan untuk beradaptasi secara cepat terhadap perubahan lingkungan. Suatu perusahaan harus belajar lebih baik daripada pesaingnya dan menerapkan bahwa pengetahuan lebih cepat dan lebih luas daripada yang mereka lakukan” (Prokesch, 1997, haalaman 168). Browne meyakini bahwa peran kunci dari top manajemen adalah “untuk mendorong pembelajaran, dan meyakinkan terdapatnya mekanisme untuk perpindahan pelajaran.” Kemudian, bagi Browne, “kepemimpinan adalah tentang katalisasi pembelajaran sebagaimana kinerja yang baik. Dia mengetahui bahwa top manajemen harus mendemonstrasikan keterlibatan mereka sendiri dalam keberlangsungan organisasi pembelajaran. Anda tidak dapat mengatakan “Pergi lakukan hal itu” tanpa ikut berpartisipasi. Belajar adalah pekerjaanku juga” (halaman 168)

New Leadership Skills/Keterampilan Kepemimpinan yang Baru    sebagai tambahan pada peran baru dalam organisasi pembelajaran, manajer harus menyelesaikan tugas-tugas barunya.

Build Shared Vision/Membangun Penyebaran Nilai   Leader pembelajaran harus memberikan mimpi, yang sejalan dengan karyawan, tipe mas adepan yang perusahaan inginkan, salahsatunya yang baik dan menantang adalah menarik perhatian dan memelihara pekerja yang pengetahuannya bagus dan luas. Perluasan dimana manajer mampu untuk membangun tujuan penyebaran nilai bagi organisasi akan menentukan komitmen dan keinginan karyawan dalam membawa visi tersebut. Leader harus berusaha memadukan visi yang ekstrinsik dan intrinsic, mengkomunikasikan visi mereka sendiri, mendorong visi personal yang meningkatkan penyebaran visi, dan mempertahankan proses visi yang sedang berjalan.

Coordinate Multiple, Task-Focused Teams/Saling Berkoordinasi, Tim yang Fokus-Kerja   Dikarenakan peningkatan tim proyek organisasi pembelajaran, manajer harus mengarahkan dan mengkoordinasikan sejumlah perbedaan tim yang fokus-kerja, tiap-tiap mereka mengerjakan beragam kegiatan pada jadwal yang berbeda. Manajer harus mampu dengan cepat masuk kedalam dan menjadi rekan kerja yang terpercaya bagi timnya. Perencanaan dan pengelolaan tanggungjawab yang beragam ini membutuhkan individu yang cerdas, peduli, dan terencana.

Acknowledge and Test Mental Models/Pengakuan dan Model Tes Mental   banyak sekali dari ide terbaik organisasi tidak pernah dipraktekkan karena terdapat konflik pada mereka dengan model mental tertentu atau proses tertentu. Leader harus mampu menghadapi asumsi yang muncul tanpa memprovokasi untuk mempertahankan diri atau memunculkan kemarahan. Kemampuan khusus dalam hal ini adalah termasuk seimbangnya penyelidikan dan advokasi, membedakan antara apa yang didukung dan apa yang dilakukan, mengenali dan membongkar rutinitas yang defensive, dan melihat dan mengetes lompatan-lompatan abstraksi.

Engage in System Thinking/Ajakan dalam Sistem Pemikiran   Leader dalam organisasi pembelajaran harus membantu orang melihat gambar besar, dengan penekanan trendnya, kekuatannya, dan potensinya. Pemimpin itu harus mampu memberikan ajakan dalam sistempemikiran, yang meningkatkan kemampuannya untuk melihat jauh ke depan akibat-akibat pada organisasi secara internal dan eksternal. Analisa berbagai factor terkadang bertolak belakang dengan informasi yang diperoleh sehingga butuh kesabaran dan persistensi. Kemampuan kunci lainnya termasuk menghindari solusi dari masalah yang sudah menggejala dan fokus pada penyebab utama, membedakan kompleksitas secara rinci dari kompleksitas dinamik, melihat proses termasuk didalamnya gambaran sekilas, fokus pada area yang tinggi pengaruhnya, melihat keterhubungan daripada sesuatunya, dan menyadari bahwa kita dan penyebab dari masalah kita adalah milik system yang sama.

Encourage Creativity, Innovation, and Risk Taking/Mendorong Kreativitas, Inovasi, dan Pengambilan Keputusan   Jack Welsh, CEO of General Electric, menantang manajernya dengan pertanyaan berikut: APakah Anda terkait dengan hal-hal baru? Apakah Anda dating dengan pendekatan baru yang mendasar untuk menyelesaikan pekerjaan? Apakah Anda membangun program baru?

Bagi GE dan perusahaan pembelajar lainnya, aliran yang konstan dair ide baru merupakan jalur kehidupan untuk melanjutkan kesuksesan. Meskipun setiap orang didorong dan diharapkan untuk kreatif, manajer merupakan alat terbaik untuk menciptakan lingkungan ini dengan mendorong adanya resiko dengan dibarengi perlindingan dan dukungan terhadap resiko yang tidak akan membawa kepada kesuksesan. Manajer dapat menjadi leader dalam mencoba menerapkan ide-ide baru dan memberikan tantangan pada cara-cara lama.

Conceptualize and inspire Learning and Action/Pembelajaran dan Aksi yang Konseptual dan Menginspirasi   Kemampuan untuk menkonseptualisasikan isu-isu dan proses-proses rumit, menyederhanakannya, dan member inspirasi kepada orang untuk belajar dan berhasil merupakan kompetensi yang diperlukan bagi transformational leader. Karisma bisa saja membantu, tetapi memimpin dengan emmperlihatkan perhatian padanya dan kepercayaan diri pada karyawan dan rekan kerja adalah lebih efektif. Leader membutuhkan fasilitasi yang solid dan keterampilan berkoordinasi jika mereka akan menghasilkan partisipasi pekerja dalam tugas-tugas yang menantang, terkadang tidak menyenangkan. Dan tidak ada tugas yang lebih penting daripada mendorong dan menginspirasi pembelajaran (Belasen, 2000).

Para Karyawan

Terdapat beberapa prinsip dan panduan untuk dipertimbangkan ketika memberdayakan dan memampukan karyawan.

Langkah pertama menuju organisasi pembelajaran adalah memperlakukan karyawan sebagai orang dewasa dengan kapasitas bawaan yang halus untuk belajar, yang mempunyai keterampilan yang diperlukan untuk mengatasi masalah, dan yang menikmati tanggung jawab dan penghargaan.

Ketika karyawan dirasa sebagai pembelajar yang mampu, mereka butuh kebebasan dan dukungan. Karyawan yang entusias dan enerjik adalah lebih kreatif dan komitment terhadap pembelajaran danproduktifitas. Peter Senge (1990a), yang memiliki ide-ide pada subjek organisasi pembelajaran yang telah menarik perhatian besar, telah menjelaskan organisasi-organisasi tersebut sebagai tempat dimana ornag dapat “secara berkelanjutan memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, dimana pola pemikiran yang baru dan bersifat ekspansi dipelihara, dimana aspirasi kolektif adalah menyusun kebebasan, dan dimana orang secara berkelanjutan belajar bagaimana belajar secara bersama-sama” (halaman 3).

Kesuksesan Honda di Lantai Pabrik

Di Honda, ada perkataan bahwa terdapat “lebih banyak pengetahuan di lantai pabrik daripada di kantor”. 

Oleh karena itu alokasi kekuatan adalah kesetaraan pada komitmen tingkat tinggi, kreatifitas, dan kapasitas intelektual dari para rekan kerja. (sebagaimana pada berbagai organisasi pembelajaran, semua karyawan Honda, termasuk presiden perusahaan, disebut associates/rekan kerja). Tetapi Honda tidak saja membicarakan tentang pemberdayaan, dia juga memberikan kemungkinan pada orang untuk menciptakan mobil baru secara nyata. Itulah pemberdayaan, pemberian kemampuan, dan keseluruhannya yang lebih banyak lagi.

Manajer Honda meyakini bahwa rekan kerja adalah orang yang sangay berkualitas untuk menentukan bagaimana pekerjaan mereka harus dilakukan. Jika manajer mengetahui adanya masalah, maka ia bertanya kepada rekan kerja tentang masukannya, keterlibatannya, dan nasihatnya. Perilaku Honda terhadap para pekerja-pembelajar adalah “Kami punya tujuan disini. Jika Anda mampu melakukannya dengan lebih baik-maka lakukanlah. Jika Anda gagal, kami akan mengambilmu, dan membersihkanmu, dan mendorongmu untuk tetap terus mencoba”.

Satu kunci sukses Honda adalah gemba, kata-kata Bahasa Jepang yang berarti “Tempat melakukan aksi”, yang secara umum adalah lantai di took. Di Honda, gemba artinya bahwa orang yang terlibat dengan proyek atau proses tertentu saling bekerja sama ketika mereka memerlukan sesuatu untuk melakukan aksi. Hal ini lebih dari keahlian serentak dan teamwork lintas-fungsi. Termasuk pada aksi pembelajaran yang lebih spontan.

Kekuatan dan keefektifan gemba didemonstrasikan di Marysville, Ohia,bangunan selama pengembangan kendaraan Honda. Pada beberapa titik proses perkembangan, para pekerja menemukan bahwa instalasi harness kabel pada tailgate memerlukan waktu 10 menit, yang dirasa terlalu lama. Semua orng Honda terlibat-para insinyur rancangan, para perakit, dan karyawan dari penyetempelan-berdatangan di area dimana prototype sedang dibuat. Hal itu terserah kepada mereka untuk membuat perubahan yang diperlukan untuk memasang harness dengan cepat dan efisien. Kemudian tidak lama mereka telah menemukan suatu solusi, yaitu penggantian pada harness kabel yang berbeda dan kemudian merubah diameter dari lubang yang melalui tempatnya kabel menempel.

Orang-orang di Honda sering mengatakan tentang konsep penyesuaian kekuatan dengan kemampuan. Percaya diri, tanggung jawab, kebanggaan, dan kebanyakan hal lainnya, penyelesaian adalah merupakan factor penting dari lantai pabrik tersebut. Robert Simcox, seorang manajer bangunan di Marysville, mengatakan bahwa orang-orang Honda belajar secara bersama. Dia mengaitkan bahwa kesuksesan mereka terhadap fakta bahwa “mereka telah diberi kesempatan untuk menggunakan kreatifitas dan imajinasi mereka sendiri” (Marquardt and Reynolds, 1994, p.57)

Delegate Authority and Responsibility/Mendelegasikan Otoritas dan Tanggungjawab   Organisasi pembelajaran mengurangi ketergantungan dan mendorong tanggung jawab sebanyak mungkin terhadap aksi dan pembuatan keputusan. Kekuatan dan pembelajaran terletak pada tepat dimanainformasi terbaik dan terbesar harus ada. Operasi dan kekuatan dipusatkan dan didelegasikan untuk menyamakan tanggungjawab dan kapasitas pembelajaran dari individu dan tim yang terlibat.

Penting untuk menyadari bahwa akuntabilitas dan pemberdayaan tidak mempunyai hubungan pada banyak perusahaan. Terlalu banyak organisasi menetapkan tentang akuntabilitas tanpa memastikan pemberdayaan. Bagi Jim Gannon dari the Royal bank of Canada, pemberdayaan harus ditentukan “oleh sejumlah pengaruh, kepercayaan, dan kemampuan untuk memperoleh pengecualian yang dimiliki oleh karyawan” (Marquardt and Reynolds, 1994, p. 114).

Involve Employees in Developing Strategies/Melibatkan Karyawan dalam Strategi Pengembangan  

Di dunia yang semakin dinamis, tidak saling ketergantungan, dan tidak dapat diprediksi ini, sangat mungkin bagi seseorang pada level atas untuk mulai berfikir. Model lama dari kepemimpinan organisasi-level atas berfikir dan level bawah bekerja-harus emmberikan cara kepada struktur dimana setiap orang berfikir dan beraksi pada semua level dan selamanya. Berbagai kekuatan dengan karyawan membuat bisnis seperti milik sendiri secara personal.

Oleh karena itu, para karyawan harus diberdayakan untuk ikut berpartisipasi dalam pengembangan strategi dan taktik, terutama dalam area yang memberikan pengaruh pada mereka secara professional. Organisasi pembelajaran dengan jelas menyadari bahwa dengan memberdayakan karyawan akan menghasilkan keputusan yang sama baiknya, jika bukan lebih baik, dengan keputusan manajer, karena sederhananya bahwa mereka mempunyai informasi.

Balance Individual and Organizational Needs/Keseimbangan Kebutuhan Individu dan Organisasi

Organisasi pembelajaran menyeimbangakan kebutuhan individu dan pengembangan organisasi dalam rangka untuk  mengarahkan keduanya dengan benar. Masalah produktifitas dan keuntungan organisasi sama banyaknya dengan masalah kualitas kehidupan kerja para karyawan. Kepemimpinan secara penuh menyadari bahwa hasil organisasi yang lebih baik dibangun pada individu yang gembira dan produktif.

Perusahaan harus mencari sesuatu untuk membangun sepenuhnya potensi manusia-untuk menghargaikebutuhan social dan spiritual sebagaimana juga perihal ekonominya. Organisasi pembelajaran mempunyai penghormatan yang tinggi bagi marabat manusia dan kesenangan pada perbedaan etnik dan budaya.

Para pekerja sering merasa sangat senang dengan apa saja yang perlu mereka pelajari untuk pekerjaan mereka, terutama pengetahuan yang menghasilkan pertumbuhan. Suatu budaya organiasi pembelajaran membantu memudahkan perasaan itu karena tanggung jawab pembelajaran disebarkan dengan baik didalam organisasi. Dan juga, ketika organisasi mendukung pertumbuhan dan pembelajaran yang berkelanjutan, kemungkinan aktualisasi diri yang lebih besar dan pemenuhan pada pekerjaan akan meningkat.

Organisasi pembelajaran juga memperhatikan tekanan pertumbuhan, dan konflik, dari keluarga dan kewajiban kerja, sehingga mereka mencoba untuk mengembangkan kebijakan perusahaan yang pro-keluarga, seperti aturan kerja yang fleksibel, dependent-care service, dan wellness program. Capital One, Hewlett-Packard, dan Texaco, misalnya telah membuat suatu program yang mengintegrasikan bagian-bagian dari sumber daya manusia dan kebijakan pendukung pembelajaran.

Model keseimbangan dalam Figure 14 memperlihatkan keseimbangan antara kebutuhan individu dan kebutuhan organisasi. Untuk melaksanakannya, organisasi harus membangun secara berkelanjutan kapabilitas kinerja dari tiap individu yang sejalan dengan organisasi. Kinerja dan kapabilitas kinerja oleh karena itu harus dilihat sebagai dua bagian tetapi dalam dimensi yang terintegrasi yaitu dalam keseimbangan.

Knight-Ridder and the Challenges of Change/Knight–Ridder dan Tantangan Perubahan

Dengan pekerja lebih dari 20.000 di seluruh dunia, Knight-Ridder merupakan penerbit Koran nasional kedua terbesar, produknya tersedia dalam bentuk cetak dan online. Perusahaan tersebut menerbitkan 31 koran harian di 28 pasar Amaerika, dengan pembaca sebanyak 9 juta orang  setiap harinya dan 12,6 juta orang pada hari Minggu.

Knight-Ridder sedang mencari pembelajaran organisasi lebih jauh dengan membangun lingkungan internal dan eksternalnya keduanya sekaligus.

·         Perubahan adalah berakselerasi dan pembentukan Knight-Ridder harus tetap pada jalannya. Tantangan kami yang sangat banyak lebih pada disesuaikan dengan kesempatan yang mengerdilkan masa lalu kami. Masa depan kami diikat hanya dengan ambisi kami. Komitmen yang kami buat adalah untuk menyediakan standar tertinggi pelayanan terhadap pelanggan kami dan komunitas kami serta untuk meyakinkan kesejahteraan yang berkelanjutan bagi perusahaan dan para pemegang saham kami.

·         Kesuksesan kami akan bertumpu pada tersedianya isi dan pelayanan yang inovatif dan esensial bagi para pembaca dan pengiklan. Strategi-strategi ini memberikan kebutuhan kepada perusahaan dengan kapasitasnya untuk berubah secara cepat, fleksibel, kreatif, fokus kepada pasar, pemikiran yang strategis, dan pemasaran yang kuat serta keterampilan teknologi. Kami mengusung pelayanan prima bagi pelanggan dan komunitas dan sangat menghormati mereka, lingkungan belajar yang aman bagi semua karyawan kami (dikutip dari www.kri.com)

Semua staf diharapkan untuk mengembangkan dan memperlihatkan atribut sebagai berikut dalam membangun pembelajaran organisasi di Knight-Ridder (Wishart, Elam, dan Robey, 1996):

1.       Fokus eksternal untuk memperoleh informasi: Gunakan informasi pasar untuk menciptakan alat untuk memperoleh informasi dan menganalisisnya. Bangun hubungan dan bentuk rekanan dengan para pengiklan terkini dan potensial, dengan para pembaca dan pelanggan informasi lainnya-pasar atau bisnis umum. Terlibatlah secara personal dalam kegiatan komunitas atau interaksi dengan komunitas dan gunakanlah pengetahuan itu untuk membentuk strategi bisnis. Pengetahuan bisnis yang strategis: Secara berkelanjutan melakukan pemeriksaan bisnis dan mengidentifikasi pasar secara global berikut trend pasarnya.

2.       Kolaborasi: Bertanyalah dan dengarkan umpan balik dan data dari orang lain yang menantang terhadap asumsi dan kebiasaan.

3.       Belajar berbagi: Ambillah tanggungjawab untuk memperoleh dan berbagi keterampilan baru, kebiasaan, dan kompetensi. Latihlah orang lain melalui proses pengembangan, berbagilah dalam hal pembelajaran secara luas melalui organisasi dan bermanuverlah dalam pembelajaran dari kesempatan dan setting yang baru.

4.       Menjaga inovasi: Membantu suatu lingkungan yang menginspirasi orang lain untuk berhubungan secara kreatif dengan bisnis dan masalah orang lain. Berilah penghargaan dan kenali inovasi; bangun kapasitas untuk identifikasi solusi efektif.

5.       Keadaan yang mendesak: demonstrasikan rasa terhadap tujuan dengan mengambil langkah yang tepat dari isu-isu yang mendesak, doronglah untuk lebih dekat dan menghasilkan. Berbagilah informasi ketika ide-ide dikembangkan.

6.       Komunikasikan visi: Sediakan tujuan, nilai, dan harapan kinerja yang teratikulasi dengan jelas yang terintegrasi lintas level, fungsi, proses kerja, dan batasan lainnya.

7.       Fleksibilitas: Modifikasi perilaku secara efektif dalam situasi yang baru, berubah atau ambigu sebagaimana diperlukan.

8.       Terkadang lebih mudah melihat efek dibuatnya aturan di level industry. Misalnya, di awal tahun 90-an melihat industry asuransi, terutama industry asuransi kesehatan, menjadi sangat aktif dalam mencoba mempengaruhi usaha pemerintah federal untuk mengintervensi pada batas biasaya perawatan kesehatan. Aksi mereka, melalui forum public dan proses legislative lainnya, mencegah, dalam pandangan mereka, aturan yang sangat tidak bermanfaat yang dilakukan oleh pemerintah federal. Contoh yang lebih negative lainnya dapat dilihat pada usaha industry tembakau untuk mempromosikan penggunaan produk-produk tembakau. Dalam hal ini, industry yang bergerak dalam masalah public yang banyak dan membuat iklan untuk membantah, dan dalam kasus lain menindas, bukti bahwa penggunaan produk mereka dapat berbahaya untuk kesehatan manusia.pada kedua kasus tersebut, organisasi memberikan aturan untuk lingkungan mereka melalui aksi mereka dalam the Environmental Interface Subsystem (pp. 7-20).

Konsumen

Organisasi pembelajaran mengenali bahwa konsumen dapat menjadi sumber informasi dan ide yang subur dan harus dengan segera didekati untuk dihubungkan dengan system dan strategi pembelajaran organisasi. Berbicara dan memperoleh informasi dengan konsumen memberikan pengetahuan baru yang bermacam-macam, bagi konsumen, setelah itu, mempunyai pengetahuan langsung tentang pembelian mereka dan perilaku mereka. Mereka dapat menyediakan informasi produk terkini, perbandingan kompetitif, tilikan terhadapperubahan preferensi, dan umpan balik yang cepat tentang pelayanan dan penggunaan pola-pola.

Organisasi pembelajaran secara khusus mengambil satu atau lebih dari beberapa pendekatan dalam mendidik pelanggannya. Mereka dapat menyediakan pelatihan yang sedang berjalan, dapat diakses dimana saja, dan kesempatan pembelajaran (video pelatihan, teknologi yang diterapkan, instruksi kelas) untuk mendidik konsumen tentang produk mereka. Hal ini tidak hanya menciptakan pelanggan yang sudah mendapatkan informasi yang dapat menyediakan ide-ide dan tilikan yang lebih baik pada pengembangan terhadap produk atau layanan tetapi memperkuat loyalitas yang besar diantara teman-teman dan rekan pembelajar. Canadian Bank of International Commerce (CBIC) mengetahui pentingnya pembelajaran konsumen. Ketika staf bank membutuhkan informasi tentang konsumen dan kebutuhannya, maka si konsumen juga memperoleh keuntungan dari belajar tentang produk-produk bank tersebut. Misalnya, derivatives merupakan susunan alat dalam manajemen resiko yang rumit dan bermanfaat yang seringkali susah difahami, bahkan oleh manajer keuangan korporat yang hebat sekalipun. Tahun-tahun lalu, lebih dari 3.400 klien telah menghadiri formal derivative school yang dikelola dan dilaksanakan oleh Wood Gundy dari CBIC.

Pengambilan pendidikan konsumen selangkah lebih jauh, Dana Corporation dan Ford Truck menawarkan kursus untuk meningkatkan kinerja bisnis konsumen mereka. Program-program Dana itu mengarah pada penumbuhan pengulangan bisnis, dan pihak Ford menanganikonsultasi keterampilan menjual.

Organisasi pemebalajaran juga mendorong dan mendukung harapan konsumen dari peningkatan kualitas, inovasi, dan kecepatan yang tinggi yang melayani sebagai masukan untuk terus meningkatkan sehingga mereka belajar. Para staf Milliken ikut bergabung pengapalan pertama dari setiapproduk perusahaan dalam rangka meneliti penggunaannya; yang kemudian mereka lebih baik dalam pengembangan peningkatan produk lebih jauh.

Strategi lainnya adalah secara aktif mencari umpan balik dan saran dari konsumen dan supplier. Senior executive di Motorola, termasuk CEO nya, bertemu dengan konsumen secara regular dan secara personal. Operator mesin Worthington Steel membuat jadwal perjalanan untuk bertemu dengan konsumen untuk memperoleh pengetahuan awal tentang kebutuhan mereka.

Rekanan Bisnis dan Aliansinya

Pertumbuhan kompetisi global dan organisasi virtual telah meningkatkan secara drastic kejadian aliansi jangka-pendek dan rekanan diantara perusahaan. Kebanyakan perusahaan memanfaatkan aliansi ini dan rekanan ini untuk meningkatkan profit dan pembagian pasar atau untuk memotong pengeluaran, waktu, duplikasi pelayanan, dan m,anuver politik.

Organisasi pembelajaran, bagaimanapun, mencari untuk menambah hal-hal penting lainnya, keuntungan jangka-panjang terhadap aliansinya: belajar. Di awal hubungan mereka, perusahaan pembelajaran mempertimbangkan kemungkinan pengetahuan diperoleh dari aliansinya, seperti customer intelligence, kebijakan proses dan operasi, dan nuansa budaya. Mereka bahkan membangun tujuan pembelajaran ini menjadi kesepakatan mereka. Perusahaan pembelajaran kemudian menyediakanpertukaran yang cocok dari personel sehingga pembelajaran yang bermanfaat didapat dan dibawa kembali ke organisasi mereka. Rekanan jangka-pendek oleh karena itu menjadi sangat menguntungkan, investasi jangka-panjang yang dapat digunakan untuk meningkatkan kesuksesan di masa depan.

Supplier dan Vendor

Organisasi pembelajaran memahami bahwa kesuksesan tergantung pada luasnya kesuksesan perusahaan dalam jaringan bisnis, tidak hanya karyawannya dan konsumennya. Ketika yang lain dalam rantai bisnis belajar bersama tentang komitmen dan kebijakan dimana begitu juga manajemen yang cocok atau keterampilan teknis, maka hasilnya akan sangat bermanfaat dalam jangka waktu yang lama. Perusahaan dapat menawarkan sumber daya belajar staf terhadap rekan yang bernilai dan berjangka panjang. Rover, pabrik mobil Inggris, menyediakan kesempatan belajar yang besar bagi dealernya dalam hal kualitas, kepemimpinan, dan pengembanga nstaf.

Manville (2001) mencatat bahwa organisasi harus merangkul perusahaan secara lebih jauh. Perusahan telah menjadi bersifat virtual secara cepat melalui mekanisme seperti outsourcing, fokus pada kompetensi dasar, dan pemilik aliansi, joint ventures, dan rekanan.

Orang-orang-bisa saja sebagai karyawan, supplier, vendor, atau partner-bekerja bersama dalam rantai nilai yang memberikan barang dan pelayanan bagi konsumen. meskipun rantainya dihubungkan dengan  ikatan yang bersifat kontrak, tetapi mereka mengartikannya sebagai hubungan relasi, pertukaran pengetahuan, dan hal-hal yang intangible lainnya. Pembelajaran telah menjadi proses penting yang muncul dari lintas batas dan juga diantara mereka sendiri.

Hal ini berarti bahwa supplier, vendor, partner, dan yang lainnya adalah bagian dari lingkungan belajara secara keseluruhan, sejalan dengan karyawan dasar. Perusahaan yang memahami kenyataan yang baru ini sedang menggunakan sertifikasi untuk menilai supplier mereka dan vendornya dan juga anggota stafnya. Ford menyediakan pembelajaran untuk memastikan prosedur yang benar, keahlian teknis, dan manajemen merek diantara dealernya. Anheuser Busch melatih para distributor dalam menangani produk makanan dan minuman dengan perhatian untuk memperhatikan kualitas dan integritas merek. Cisco System menciptakan kepuasan dan dukungan pelanggan yang lebih tinggi untuk produk yang lebih cepat melalui penawaran program pembelajaran dan peralatannya kepada para rekan bisnisnya, yang menyediakan 70 persen penghasilan. Toyota lebih dulu memprakarsai penggunaan pembelajaran dalam meningkatkan kualitas dan penyesuaian suppliernya, dan prinsip “bekerja dengan kami, belajar dari kami, ajari kami” yang sekarang itu mencakup hubungan ribuan pabrik dan supplier di seluruh dunia.

Dalam ekonomi baru, perusahaan adalah awal untuk melihat bahwa pelatihan, pembelajaran, dan pelayanan pengetahuan harus dikembangkan, didorong, dan di kemas sebagai bagian dari hubungan secara keseluruhan dari mereka dengan konsumen dan partner nya. Dan pada bab 7 , kita akan mengeksplorasi, mereka menggunakan internet dan system manajemen untuk menyediakan, memberikan arah, dan mengintegrasikan secara sistematik pembelajaran kedalam hubungan tersebut.

Komunitas

Organisasi pembelajaran memberikan perhatian pada berbagai manfaat yang tumbuh ketika komunitas menjadi bagian dari proses pembelajaran. Hasil yang positif termasuk mempertinggi imej dalam komunitas, perhatian yang lebih besar diantara tetangga dalam bekerja atau membeli dari perusahaan, meningkatkan kualitas kehidupan di lingkungan sekitar, persiapan tenaga kerja di masa depan, dan kesempatan pertukaran dan penyebaran sumber daya komunitas.

Organisasi pembelajaran dapat mendorong dalam tipe komunitas usaha-usaha pendidikan berikut: mendorong guru, ibu rumah tangga, dan annggota komunitas lainnya yang terkait lainnya untuk berpartisipasi dalam program pelatihan perusahaan; pemberian tutor atau asistensi-pengajaran di kelas; sponsoring kegiatan pembelajaran dalam rekanan dengan perusahaan lain, institusi akademik, atau agensi.

National Semiconductor, di Santa Clara, California, telah terlibat aktif dalam usaha-usaha pembelajaran organisasi ini. perusahaan itu menjalankan berbagai program yang banyak untuk sekolah-sekolah local, para kepala sekolah, para guru sekolah menengah dan guru sekolah dasar. Dengan menjadi anggota komunitas yang baik, National Semiconductor belajar dan sekaligus memperoleh sesuatu. Ketika masuk pertama kali ke pasar baru dapat membangun imej bagus bagi perusahaan. Perusahaan membuat cabang Universitas National Semiconductor, yang memberikan pelatihan pada tenaga kerja yang akan dating dalam system sekolah yang sekaligus menyediakan tenaga teknik masa depan untuk teknologi semikonduktor. Dalam hal ini, berdasarkan Kevin Wheeler, direktur National Semiconductor University, “Kami telah mempunyai tenaga kerja yang terlatih, yang mempunyai keinginan, dan mampu bekerja bagi National. Komunitas itu memperoleh keuntungan dengan belajar tentang teknologi, elektronik, dan gaya manajemen Amerika. Dan manfaat yang diperoleh National dengan belajar banyak tentang budaya setempat dan kebutuhan orang pada budaya tersebut” (Marquardt, 1996, p. 148).

Batasan antara manajemen dan karyawan, departemen dan unit, karyawan dan pelanggan, perusahaan dan vendornya, dan bahkan antara perusahaan dengan pesaingnya telah menjjadi kurang permanen dan lebih fleksibel. Pemberdayaan dan memampukan kelompok orang yang beragam ini akan memperluas dan memperkuat perusahaan pembelajaran.

Whirlpool Corporation

Didirikan tahun 1911 di Benton Harbor, Michigan, Whirlpool Corporation adalah pabrik tingkat dunia dan pemasar sebagian besar alat rumah tangga. Perusahaannya ada di 11 negara dan produk pasarnya ada di lebih dari 140 negara dibawah merek Whirlpool, KitchenAid, Roper, Estate, Bajknecht, Ignis, Laden, dan Inglis. Whirlpool mempunyai lebih dari 40.000 karyawan di seluruh dunia. Pada tahun 2000, penghasilannya melebihi $10 milyar.

Komitmen kepada Masyarakat

Salah satu pencapaian terbesar Whirlpool adalah bahwa sebagai perusahaan telah mempunyai komitmen kepada masyarakat-ke-40.000 karyawannya, jutaan konsumennya, ribuan rekan bisnisnya, dan komunitas globalnya. Komitmen ini adalah mengembangkan dan peduli pada setiap orang di dalam dan di luar perusahaan dan membantu mereka belajar yang terekspresikan dengan jelas pada pernyataan nilai-nilai Whirlpool.

Pernyataan Nilai-Nilai Whirlpool

Kami, orang-orang Whirlpool, bukan “di dalam” perusahaan; kami “adalah” perusahaan itu. Oleh karena itu, kami memahami tanggungjawab individu kami untuk menjamin keberhasilan bersama dengan melakukan dan mempromosikan nilai-nilai berikut.

Bisnis dengan Integritas

Kami akan mengikuti bisnis kami dengan kehormatan, kadilan dan rasa hormat terhadap individu dan public secara umum…..meskipun sadar bahwa tidak ada cara yang benar untuk melakukan hal yang salah.

Kualitas sebagai suatu Pencarian

Kesuksesan begantung pada kemampuan kita untuk sampai pada tingkat sempurna yang dihormati oleh mereka yang berhubungan dengan kita. Kami akan mengangkat kualitas dan nilai dari produk dan pelayanan kami lebih dari harapan bagi mereka yang meneimanya….selalu mengenali bahwa segala sesuatu yang terbaik dari kami hari ini akan lebih baik di esok hari.

Konsumen sebagai Fokus

Kami akan mendedikasikan diri kami untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan konsumen dan menciptakan inovasi dan menciptakan produk dan pelayanan terbaik, lebih cepat dan lebih efektif disbanding pesaing kami.

Komitmen terhadap Kebaikan Bersama

Kami akan melayanai dengan penuh rasa tanggung jawab sebagai anggota dari semua komunitas dimana kami tinggal dan bekerja, menghormati perbedaan budaya dunia. Kami akan melestarikan lingkungan, dengan bijak memanfaatkan sumber daya alam dan memperthankan semua property yang baik untuk diolah.

Kekuatan Kepercayaan

Kepercayaan yang mutual dan menginspirasi, dipelihara dengan kejujuran dan komunikasi terbuka dan kesempatan yang sama, harus menyatukan aksi kita dan hubungan kita dengan yang lainnya…memberikan tim kerja bagi perusahaan, rasa percaya diri dan loyalitas.

Belajar Memimpin

Sisi persaingan kami di pasaran sangat bergantung pada bagaimana keterampilan dan keahlian kami diukur pada terbaik dunia. Untuk memimpin yang terbaik, kita harus mengolah akat kami melalui pelatihan yang berkelanjutan……percaya diri bahwa kami akan menjadi penyedia setipap kesempatan untuk memperluas cakrawala kami.

Semangat Kemenangan

 Inti nilai dari perusahaan berjalan pada semangat perusahaan. Hal ini mencakup keputusan, ketersediaan sumbe daya, keberanian dan kekuatan dimana kita bekerja. Secara bersama, kami yakin arah yang penting dank eras ini akan memampukan kami untuk membentuk masa depan badi industry kami……..dan memperlihatkan kinerja yang menghasilkan kesuksesan di pasaran.

                Whirlpool menyewa dan mengembangkan para karyawannya yang melakukan beberapa sifat berikut ini:

·         Integritas: Berperilaku jujur

·         Komitmen: Memperlihatkan semua potensi dan energinya pada pakerjaan

·         Kepercayaan: Dapat dihitung secara konsisten terhadap apa yang diharapkan atau dibutuhkan

·         Inisiatif: ide-ide atau metode baru yang asli tanpa perlu ditanya

·         Kerjasama: Bekerja bersama-sama untuk tujuan bersama

Semua nilai kualitas ini diberikan untuk menjadikaryawan pembelajaran dan membangun organisasi pembelajaran.

Commitment to Quality Learning for All Employees/Komitmen terhadap Kualitas Pembelajaran untuk Semua Karyawan

Whirlpoo meyakini bahwa kita tidak bisa mengharapkan peningkatan yang berkelanjutan dalam kunci proses bisnisnya tanpa melakukan investasi dalam sistem pendidikan dan pelatihan untuk semua orang pada semua level. Apa yang telah Whirlpool selesaikan, yang merupakan hasil terbaiknya, yaitu Corporate Development Center yang nilainya $5,5 juta yang berada di samping markas besar perusahaannya di Brandywine Creek, Michigan, yang merupakan manifestasi dari keyakinannya.

Tom Helton, direktur SDM sebelumnya dan yang menjadi aktor pengembangan pusat, menjelaskan hal itu sebagai “kendaraan yang kritis untuk membantu lebih jauh agenda bisnis perusahaan dan membawa rancangan strategis perusahaan. Melalui konstruksi ini, Whirlpool telah memperlihatkan komitmennya terhadap pembelajaran seumur hidup dari karyawannya” (Marquardt, 1196, halaman 117).

Bangunan yang yang luasnya 56.000 kaki persegi itu mempunyai fitur sistem video dan penyiaran, ruangan istirahat, dan sebuah bioskop kecil dengan layar yang komputerisasi. Kedekatan pada pusat administrasi Whirlpool memudahkan para eksekutif untuk mengajar kelas di kantor pusat; kenyataannya, separuh kelas itu diajar oleh piak kepemimpinan kantor pusat. Helton memuji keterlibatan manajer top level dalam membimbing proses pembelajaran; “hal tersebut memberikan pesan yang luar biasa tentang pentingnya pembelajaran terhadap para peserta ketika mereka melihat para CEO perusahaan mengajar”.

Misi utama dari Corporate Development Center adalah menyediakan Whirlpool dengan titik yang jelas yang darisananya mengarah kepada agenda pendidikan dan pelatihan yang tunggal, terintegrasi, dan berkelas dunia. Hal tersebuit akan dapat membangun para individu, tim, dan organisasi  yang sangat efektif yang mampu memenangkan persaingan di setiap daerah dan pasar di seluruh dunia. Juga memberikan kemampuan secara profesional bagi para leader yang kompeten dari karakternya untuk melayani pelanggan, pemegang saham, dan pemangku kebijakan lain dari perusahaan.

Yang meleka dari misi ini adalah tiga tujuan: untuk mengembangkan mind-set global; untuk menyesuaikan organisasi dengan visi, rancangan strategi, dan strategi bisnis Whirlpool; dan untuk membangun pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk menang.

Program pembelajaran Whirlpool, menurut Helton, berisi suatu “strategi yang jelas dan baru” dari aplikasi, dampak organisasi, dan eksekusi yang cepat yang tetap konsisten. Pemerolehan, pengaruh, dan transfer pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan praktek terbaik akan menjadi hal penting dalam pembelajaran melalui organisasi.

Satu program di Corporate Developpment Center adalah Whirlpool Leadership Academy/Akademi kepemimpinan Whirlpool, yang menawarkan rancangan kurikulum mendasar untuk menyediakan pengetahuan dan keteampilan yang diperlukan untuk mengembangkan dan memperkuat kemampuan kepemimpinan. The Whirlpool Excellent Academy merupakan program utama lainnya, yang dirancang untuk mendukung the Wirlpool Excellence System dan strategi bisnis lainnya dengan cara memberikan kemampuan kepada orang untuk memperoleh, mengembangkan, dan mempertahankan pengetahuan dan keterampilan seputar pekerjaan.

Empowering Whirlpool’s People/Pemberdayaan Orang-Orang Whirlpool

Whirlpool telah menentukan standar tinggi dari komitmennya kepada para karyawannya dan berharap menghasilkan komitmen yang sama dari karaywannya tersebut. Rekanan Kinerja Tinggi perusahaan menyajikan suatu janji kepada seluruh karyawan bahwa Whirlpool akan mendorong dan memampukan kontribusi dan komitmen dari tiap individu dan tim dan akan menyediakan lingkungan kerja yang dinamis dan beragam yang mempunyai nilai bagi semuanya. Whirlpool telah menyusun suatu tujuan yang jelas untuk memperoleh 85 (dari 100) dari indeks komitmen warga perusahaan, yang memperlihatkan level tinggi dari saling menguntungkannya antara perusahaan dan karyawan dalam hal komitmen. Bagi Whirlpool, komitmen orang itu berarti menghidupkan penyebaran nilai di tempat kerja, memahami dan memberikan penghargaan atas kinerja, pelatihan dan pendidikan, mendengarkan terhadap perhatian dan ide-ide, dan memberikan kontribusi dan berbagi ide-ide.

Seperti yang dicatat oleh seorang CEODave Whitwam, “Salah satu pendekatan yang kami gunakan untuk membantu para karyawan merasa seperti pemilik adalah dengan memberikan mereka tanggungjawab. Kami membutuhkan pemikiran mereka sebagaimana juga kami membutuhkan hasil kerja mereka. Di beberapa pabrik kami hari ini, disana tidak ada supervisor yang mengawasi langsung. Tim terdiri dari pekerja baru sewaan untuk bekerja beberapa jam bekerja, membuat layout lini produksi, menentukan tingkat produksi, dan bahkan membuat rekomendasi kontrak karyawan. Mereka menjalankan proses kualitas. Itulah perubahan nyata bagaimana perusahaan industri dikelola secara tradisional.

Demonstrasi lain dari komitmen Whirlpool utuk memberdayakan dan memampukan para karyawannya adalah pada sistem kompensasinya, yang diarahkan dengan prinsip “dibayar berdasar kinerja”. Utamanya, semua karyawan Whirlpool menerima pilihan saham di tahun 1991. Beberapa operasi memberikan program bagi hasil yang memungkinkan semua karyawan memperoleh hasil langsung dari produktifitas dan peningkatan kualitas mereka sendiri. Menjadi pemegang saham seperti pemangku kepentingan telah memberikan pekerja lebih dari iinsentif agar menjadi pembelajar yang aktif.

Dalam laporan tahunan perusahaan terkini, Whitwam mengatakan bahwa komitmen dan usaha dari 40.000 karyawan di seluruh dunia “sangat penting bagi kinerja kita di tahun ini, dan kita punya banyak program untuk lebih baik di mas adepan. Whirlpool Excellence System (WES) telah membantu para pria dan wanita memahami kebutuhan untuk membuat keputusan dan membawa pekerjaan mereka ke arah tujuan kepuasan pelanggan-dan untuk menantang keputusan itu yang mereka percaya akan cepat dicapai. Sehingga, juga,telah memiliki system kompensasi berbasis kinerjadi semua level di perusahaan. Whirlpool telah membuat kemajuan yang berarti menjadi perusahaan peralatan rumah tangga terintegrasi secara global, yang salah satunya dimana tiap orang berbagi tentang apa yang diketahui dan dilakukannya dengan terbail bersama-sama rekan kerjanya di seluruh dunia” (Marquardt, 1996, halaman 117-120).

Whirlpool mencari untuk menyentuh kreatifitas dan keterampilan karayawannya di seluruh dunia untuk menyediakan kualitas dan harga yang bersaing bagi semua pelanggannya. Biaya dan peningkatan kualitas, kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, dan efisiensi yang dihasilkan dari berbagi praktek terbaik di berbagai area seperti pengembangan produk, engineering, perbekalan, manufacturing, marketing, dan distribusi berkontribusi terhadap kinerja global yang kuat bagi Whirlpool.

Pembelajaran kKaryawan untuk Kesuksesan Perusahaan

Di Whirlpool, garis manajer menjalankan kelompok aksi pembelajaran yang disusun dari pekerja garda depan. 100 persen para manajer itu melaksanakan pelatihan tersebut. Peranan pelatihan dan orang-orang HR telah menjadi salah satu pelatihan yang besar dari manajer menjadi trainer.

Whirlpool didedikasikan untuk membangunproduk sempurna bagi pelanggannya. Dengan titik kebeangkatan dari situ, anda dapat mengambil nosi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dari semua produk yang berbeda, dan hal itu merupakan hasil pembelajaran yang menjadi mungkin bagi Whirlpool.

Dalam laporan tahunan perusahaan terkini, karyawan dari seluruh dunia menyebutkan keuntungan yang signifikan bagi pelanggan Whirlpool sebagai hasil dari inisiatif dan pengetahuan mereka: Suatu tim lintas-fungsi dikembangkan untuk memenangkan penghargaan, pendingin yang super efisien, sebuah group pembelajaran merencanakan sistem just-in-time untuk menyediakan kit dan komponen produk, suatu tim proyek produk yang mempengaruhi pengetahuan yang didapat di Amerika Utara menjadi suatu rancangan pengering baru bagi konsumen Eropa, dan kelompok karyawan lintas-fungsi di Eropa yang memperhalusproses pabrikasi yang rumit.

Pemberdayaan Konsumen

Whirlpool telah menekankan pentingnya pembelajaran dari konsumennya jika perusahaan ingin mengembangkan kemampuan untuk menyeangkan mereka. Menurut Whitwam, keberhasilan itu adalahpemehaman yang lebih baik daripada siapapun di industri kebutuhan konsumen sekarang dan yang akan datang dan berdagang dengan rekan bisnis. Whirlpool yakin bahwa penelitiannya dalam area ini adalah yang paling lengkap di ranah industri peralatan rumah tangga.

Dengan membayar konsumen untuk “bermain di sekitar” dengan peralatan yang ada di Usability Lab di Comerio, Italia, Whirlpool menemukan bahwa penjualan oven microwave akan meningkat jika barang itu diperkenalkan sebagai suatu model yang dapat membuat makanan garing/kering. Hasilnya: Whirlpool mengembangkan barang VIP Crisp, sekarang menjadi barang paling laku di Eropa, dan belum lama ini memproduksinya di Amerika.

Whirlpool menyadari bahwa melaksanakan bisnis dengan sukses di suatu daerah tertentu membutuhkan pemahaman yang mumpuni dari konsumen dan pasarnya secarfa keseluruhan. Di Asia, misalnya, Whirlpool baru saja memperkenalkan sesi fokus kelompok dengan 1.000 konsumen di sembilan negara, hasil survey 6.500 peralatan rumah tangga, diikuti dalam 700 diskusi konsumen di empat negara, dan melaksanakan penelitian intensif lainnya dengan sumber-sumber ekonomi, diplomatik, dan peraturan. Whirlpool juga menguji perusahaan Barat lainnya yang telah sukses di Asia: diantara mereka adalah, AT&T, Emerson, Hewlett-Packard, McDonald’s, Motorola, Procter & Gamle, dan Westinghouse.

Belajar dengan dan dari Rekan

Whirlpool juga elah mengembangkan hubungan pembelajaran yang dekat dengan organisasi-organisasi terkait bisnisnya, seperti Procter & Gamble dan Unilever. Dalam hubungan ini dan hubungan lainnya, Whirlpool tidak hanya melakukan pertukaran informasi dasar dan ide-idenya tetapi juga berbagi keterlibatan lebih intensif pada level pengembangan, engineering, dan teknologinya.

Whirlpool adalah sebagai pemimpin dalam menentukan rekanan perdagangan; dia mempertahankan kesepakatan strategis dengan tiga dari empat retailer domestik tingkat atas yang utama di Amerika Utara, tiga dari lima di Eropa, dan kebanyakan retailer terdepan di Amerika Selatan. Rekanan initelah menghasilkan pembelajaran yang penting dan mengarahkan Whirlpool mencapai kesuksesan bisnis.

Manfaat Kompetisi Orang dan Perusahaan

Sebagai hasil dari proses pembelajaran, Whirlpool telah mencapai kesuksesan global. Orang-orang Whirlpool mengetahui, kata Whitwam, bahwa visi perusahaan “meraih tingkat dunia untuk membawa kesuksesan rumah” bergantung pada kemampuan mereka untuk menyediakan “peningkatan kualitas yang terus-menerus dan untuk melampaui dari keseluruhan harapan konsumen. kami akan memperoleh keuntungan persaingan melalui hal ini, dan dengan membangun di atas eksistensi kami yang kuat dan pengembangan kompetensi baru”.

Visi ini dan semua kemampuan itu sekarang menjadi lebih dari suatu kenyataan setiap hari untuk organisasi pembelajaran ini. Whitwam dan orang-orang Whirlpool telah mengenali dengan bijak bahwa “perubahan yang berkelanjutan adalah suatu esensi dari pasar global”, dan bahwa hanya dengan pemberdayaan dan memampukan orang dari seluruh lini organisasi dan melalui rantai bisnis dapat meraih keberhasilan global (Maruardt, 1996, halaman 122).

10 Strategi Teratas untuk Pemberdayaan dan Memampukan Orang

1.        Dorong Leader untuk menjadi Model dan Mendemonstrasikan Pembelajaran

Karena aksi biasanya berbicara lebih keras daripada kata-kata, maka manajer dapat melakukan apresiasinya dan mencintai pembelajaran dengan perilakunya dan kebiasaannya. Habiskan waktu untuk membaca, mendengarkan, refleksi, belajar, dan menghadiri program pembelajaran adalah merupakan contoh yang baik. Dan keterampilan kepemimpinan yang penting diantaranya mempunyai visi, model mental, dan sistem berfikir membutuhkan praktek dan pengembangan yang konsisten.

Leader harus belajar dari karyawan dan mengambil ide-ide mereka dengan serius. Hal in ipenting tidak hanya memfilter berita-berita jelek; termasuk, bahwa leader itu harus tetap terbuka terhadap data tentang organisasi, industri, pasar, persaingan, dan pelanggan. Ketika menghubungkan informasi kepada karyawan yang sesuai, maka merupakan langkah terbaik untuk membiarkan informasi tersebut tanpa penambahan dari sisi manajerial. Jaringan kerja para pembelajar dan leader dari organisasi pembelajaran dapat memberikan inspirasi. Leader harus mampu berterima kasih dan terbuka tentang kesalahan mereka dan juga yang lainnya. Kesalahan lebih baik dipandang sebagai kesempatan untuk belajar.

2.        Undang Leader pada Proyek dan Proses Pembelajaran menjadi Pemenang

Tanggung jawab utama manajer dalam organisasi pembelajaran adalah menciptakan iklim yang dapat mempromosikan pembelajaran. Manajer dapat mengembangkan suatu lingkungan dalam beberapa hal sebagai berikut:

·         Mendorong karyawan untuk secara sukarela memberikan ide-ide untuk memecahkan masalah.

·         Merespon ide-ide dan saran karyawan dengan segera.

·         Mendukung orang-orang yang telah kita berdayakan.

·         Promosikan rekanan dan tim yang termasuk juga anda.

·         Komitmen untuk secara terbuka membahas perbedaan dan bkerja melalui konflik.

·         Advokasi dan hargai pembelajaran.

·         Dorong pengalaman dan refleksi pada pengetahuan yang telah didapatkan sehingga dihasilkan pengetahuan baru.

·         Berbicara kepada umum dan seringkali berbicara tentang pembelajaran.

·         Bangkitkan dan tingkatkan kesempatan belajar dimanapun dan kapanpun yang memungkinkan.

·         Dengarkan staf Anda, tetapi jangan selalu menyediakan jawabannya; dorong mereka untuk mencari jawaban sendiri.

·         Hindari menggurui dan mengawasi.

·         Tidak terburu-buru dan dorong refleksi.

3.        Berdayakan Karyawan untuk Belajar dan Menghasilkan

Pemberdayaan seringkali tidak lebih dari hanya slogan yang menyertainya tetapi tidak dilakukan oleh top manajemen, khususnya ketika rencana besar dan pemberian keputusan sedang berlangsung. Para karyawan dengan cepat menangkap perbedaan ini dan mereka tidak bersemangat dan kurang kreatif dalam pelaksanaann operasi perusahaan. Otak perusahaan baru saja ditepuk.

Organisasi pembelajaran, bagaimanapun, memberdayakan dan mendidik pekerja mereka tentang keuangan, teknis, dan data lain yang berhubungan yang dapat membawa mereka terhadap keputusan yang lebih bijaksana. Perusahaan-perusahaan ini kemudian mempercayakan karyawan dengan tanggungjawab untuk meraih sukses. Organisasi yang benar dalam melakukan pemberdayaan menyadari bahwa hal itu merupakan hal penting untuk menempatkan tanggungjawab sedekat mungkin dengan aksi pelaksanaannya. Mereka melibatkan karyawan dalam perencanaan, evaluasi, dan menentukan tanggung jawab dan profitnya.

Saturn, sebuah divisi dari General Motors (GM), merupakan contoh perusahaan yang baik dalam hal pemberdayaan karyawan. Pabrik Saturn itu terletak di Spring Hill, Tenessee, yang benar-benar disusun oleh GM sebagai laboratorium untuk pengembangan ide-ide inovatif. Dan salah satu ide yang paling revolusionernya adalah pendekatan Saturn pada pemberdayaan karyawan. Setiap tim kerja Saturn mengelola timnya sendiri tanpa kesalahan langsung dari top manajemennya. Hal ini termasuk pengambilan tanggungjawab untuk anggaran keuangannya sendiri, inventory control, dan penyewaan.

Dengan bentuk pemberdayaan seperti ini, karyawan membuat keputusan yang lebih baik dan lebih cepat daripada yang dapat dilakukan oleh manajer yang terikat denganm ikatan struktur di kantor. Penambahan tanggungjawab telah membuat para pekerja itu menjadi lebih akuntabel, dan angka ketidakhadiran hanya 2,5 persen, jauh lebih sedikit daripada 10 – 15 persen yang terjadi di bagian GM lainnya. Dan Saturn ini, sejak awalnya, telah menjadidivisi di GM yang paling berhasil dan inovatif.

4.        Hadirkan Kebijakan Personal yang Menghargai Pembelajar

Banyak organisasi tidak melakukan nilai-nilai yang tertulis di perusahaannya dalam hal preekrutan dan penghargaan kepada orang-orang yang menjadi pembelajar. Bagaimanapun, dalam organisasi pembelajaran, orang-orang yang belajar dan membantu orang-orang disekitar mereka untuk belajar, mereka itu dipromosikan, diberi hadiah secara finansial, dan diberikan kesempatan karir yang lebih baik. Perusahaan itu mencari leader yang potensial diantara staf yang mengambil keuntungan dari kesempatan dalam hal belajar, menanyakan pertanyaan-pertanyaan segar dalam rangka mengoptimalkan belajar dari pengalaman, dan belajar dengan baik dalam ranah tim.

5.        Ciptakan Tim Kerja yang Dikelola secara Mandiri

Mungkin saja cara yang paling langsung bagi organisasi untuk melaksanakan rasa percaya dirinya pada level pemberdayaan dan memampukan karyawan adalah dengan menggunakantim kerja yang dikelola secara mandiri/self-managed work team (juga dikenal dengan self-directed work teams atau high involvement teams). Beberapa organisasi pembelajaran-GM, Colgate, dan Glaxo-Wellcom-telah mencapai suksesnya dengan unit seperti ini. self-managed work teams dibangun dan didukung dengan sejumlah faktor penting.

Bagi anggota tim, faktor itu termasuk

·         Tujuan yang jelas dan pemahaman yang menyeluruh dari kekuatan tim dan kewenangan pembuatan keputusan

·         Kerangka tim yang dijelaskan dengan baik

·         Keterampilan internal kelompok yang kuat

·         Pemahaman proses dan fungsi kelompok

·         Prosedur yang dijelaskan dengan baik untuk bekerja dalam kelompok dan komunikasi di luar kelompok

Bagi organisasi, faktor –faktor itu termasuk

·         Kebijakan, prosedur, dan sistem yang sesuai dengan manajemen berbasis tim

·         Rasa percaya diri untuk bereaksi dengan tenang terhadap kesalahan tim atau jalannya tim yang lambat

·         Fleksibilitas bagi tim mengeksplorasi jauh ke depan di luar batasan aslinya.

6.        Seimbangkan pembelajaran dan kebutuhan pengembangan

Suatu organisasi pembelajaran harus terus-menerus membangun kemampuan kinerja para individunya sejalan dengan perusahaannya. Hal ini sangat penting untuk memastikan bahwa persyaratan organisasi tidak melewati kemampuan kinerja para karyawan dan personal. Di lain pihak, orang yang “terdidik-dengan baik” apakah akan gagal atau berpindah ke perusahaan lain.

Dalam menghargai semua orang-secara personal, secara fisik, secara spiritual, secara sosial, dan secara ekonomi- sebagaimana juga kebutuhan keluarga mereka, suatu organisasi pembelajaran mencoba untuk menjadi bersifat kemanusiaan dan berteman dengan keluarga. Program kesejahteraan dan kebugaran fisik, layanan konseling, syarat kerja yang fleksibel, dan layanan perawatan yang bebeas dapat memampukan semua pekerja untuk memfokuskan tenaganya untuk menjadi pembelajar yang lebih pandai dan menjadi pekerja yang lebih produktif.

7.        Dorong dan tingkatkan partisipasi pelanggan

Konsumen merupakan sumber informasi yang vital dan mewakili daya dorong yang dahsyat terhadap kualitas dan pengembangan yang berkelanjutan. Perusahaan pembelajaran mendapat bantuan melalui pelayanan peningkatan berkelanjutan dan produk-produk yang dengan aktif berbagi informasi dengan konsumen dalam rangka memperoleh ide dan masukan mereka. Perusahaan pembelajaran mendorong konsumen untuk menjadi bagian dari organisasi. Sebagai teman anggota tim, konsumen dapat membantu mengidentifikasi kebutuhan dan kekurangan, menawarkan rekomendasi, dan meyakinkan kualitas.

Untuk memaksimalkan keterlibatan konsumen dalam pembelajaran dan pertukaran pengetahuan, perusahaan harus menawarkan kesempatan untuk belajar tentang produk, pelayanan, visi, dan pilihan kolaborasinya. Bank dapat memberikan informasi tentang berbagai tipe pinjaman dan investasi. Kebun binatang dapat mendidik publik tentang lingkungannya sebagaimana mereka merawat dan memberi makan binatang. Perusahaan komoputer dapat menggunakan teknologi yang diterapkan pada kereta api, sebagaimana belajar dari, konsumen.

Pertukaran pembelajaran seperti itu tidak hanya membangun loyalitas konsumen dan profit dalam jangka pendek tetapi juga memperbesar sumber daya pembelajaran organisasi untuk jangka panjang.

8.        Maksimalkan pembelajaran dari Rekan Bisnis dan Aliansinya

Bagi kebanyakan firma Amerika, pembentukan aliansi dengan perusahaan lain merepresentasikan dengan lebih utama suatu kesempatan untuk meningkatkan profit dan pembagian pasar yang lebih luas melebihi suatu batasan periode waktu. Perusahaan pembelajaran, bagaimanapun, melihat keuntungan jangka panjang yang jauh lebih besar dari rekanan-kesempatan untuk mendapatkan pembelajaran yang bernilai. Untuk memaksimalkan pembelajaran mereka, mereka

·         Membuat penilaian terdepan dari potensi belajar aliansinya, yang termasuk beberapa pertimbangan seperti pengetahuan tertentu yang harus diperoleh, keterampilan dasar yang dapat dibangun selama proses berlangsung, dan pendekatan terbaik untuk mengembangkan semua keterampilan tersebut.

·         Membangun tujuan pembelajaran menjadi persetujuan, dan memberikan kekhususan tanggungjawab untuk belajar

·         Libatkan staf sumber daya manusa dalam memfasilitasi pembelajaran

·         Susun untu pertukaran personal yang dpat membawa kembali pembelajaran

9.        Bangun Rekanan Pmebelajaran Jangka-Panjang dengan Supplier dan vendor

Para anggota rantai bisnis perusahaan mewakili sumber daya untuk ide-ide baru, informasi baru, dan program-program termasuk juga kesempatan untuk menjelajah program atau pelayanan yang perusahaan itu sendiri tidka dapat mencobanya, dikarenakan masalah keuangan, politik, atau alasan sumber daya manusianya.

Penjualan sumber daya pendidikan, mengontrak ahli, dan menyewa fasilitas seringkali dapat menjadi tidak hanya bersifat feasible (mungkin dilakukan) tetapi lebih pada kefisienan biaya ketika dijalankan oleh rekan bisnis. Refleksi dengan rekan bisnis pada pengalaman dan kemungkinan-kemungkinannya dapat ditambahkan pada keseluruhan pembelajaran.

10.     Sediakan Kesempatan Pendidikan bagi Komunitas

Terdapat beragam cara dimana perusahaan dapat menyediakan kesempatan pembelajaran bagi komunitasnya dimana mereka beroperasi. Organisasi pembelajaran apat termasuk guru-guru lokal dan komunitas pekerja di dalam manajemen internal dan kursus-kursus teknis. Keragaman pandangan akan memperkaya diskusinya. Mereka dpat mengundang keanggotaan dari luar organisasi kedalam kelompok aksi pembelajaran (dijelaskan di bab 3). Mereka dapat mensponsori event pembelajaran secara bersama dengan perusahaan lain, institusi akademi, dan pemerintahan. Mereka juga dapat mengidentifikasi kebutuhan komunitas pembelajaran yang dapat disediakan oleh staf perusahaan. Kesempatan pelayanan komunitas dapat benar-benar memotivasi dan dapat memberikan rasa yang sesuai tujuan yang lebih besar bagi para pekerja.

Penyediaan kesempatan belajar bagi komunitas mempunyai keuntungan pada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan komunitas. Imej perusahaan meningkat dan diapresiasi. Disana terdapat minat yang lebih besar dalam bekerja atau membeli dari perusahaan. Kualitas hidup di komunitas dapat ditingkatkan. Sumber daya dapat disebarkan bukan dihamburkan. Hasilnya, pembelajaran menjadi komunitas yang luas sebagaimana luasnya usaha perusahaan.