Wednesday, September 26, 2012
Thursday, September 20, 2012
Manajemen Pengetahuan dalam Organisasi Pembelajaran
Hai teman-temin, terjemahan ODL bab 6 telah hadir.....selamat membaca, semoga bermanfaat.
Manajemen Pengetahuan dalam Organisasi Pembelajaran
THOMAS STEWART, dalam Intellectual Capital: The New Wealth of Oganizations (1997, p. ix),
menuliskan, “Sederhananya, pengetahuan
menjadi lebih penting bagi organisasi daripada sumber daya keuangan, posisi
pasar, teknologi, atau aset perusahaan lainnya.” Dalam dunia kerja hari
ini, pengetahuan dilihat sebagai sumber daya utama dalam kinerja di organisasi.
Tradisi organisasi, budaya, teknologi, operasi, sistem, dan prosedur semuanya
itu didasarkan pada pengetahuan dan keahlian.
Perusahaan-perusahaan memerlukan
pengetahuan dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk
mengembangkan produk dan pelayanannya, yang selanjutnya memberikan keuntungan
bagi klien dan konsumennya. Produk dan pelayanan yang baik harus dibarengin
dengan perubahan terhadap sistem, struktur, dan cara-cara berkomunikasi dalam
memecahkan permasalahan (Davenport and Prusak, 1998). Pengetahuan merupakan makanan
bagi organisasi pembelajaran; pengetahuan merupakan nutrisi yang memberikan
kemampuan bagi organisasi untuk tumbuh. Individu-individu dalam organisasi bisa
saja datang dan pergi, tetapi jika pengetahuan yang bermanfaat hilang, maka
perusahaan akan menemui kematiannya.
Penggunaan teknologi oleh
organisasi untuk mengelola pengetahuan telah hadir dengan cepat sebagai pembeda
yang paling penting antara kesuksesan dan kegagalan di dalam dunia ekonomi
global yang sangat kompetitif. Nonaka dan Takeuchi (1995) menyebutkan bahwa
kemampuan perusahaan untuk menciptakan, menyimpan, dan menyebarkan pengetahuan
merupakan perihal yang sangat penting untuk tetap di depan dalam persaingan
kualitas, kecepatan, inovasi, dan harga. Hanya dengan pengembangan dan pelaksanaan
sistem dan mekanisme perakitan, pengepakan, promosi, dan distribusi buah dari
pemikiran yang akan memberikan kemampuan bagi organisasi untuk transformasi
pengetahuan ke dalam kekuatan perusahaan.
Di lain pihak, kebanyakan perusahaan
tidak mempunyai kemampuan dalam hal pengelolaan pengetahuan. Hal ini merupakan
daerah yang belum terpetakan. Pengelolaan know-how/kecakapan
bisa saja berbeda dari pengelolaan kas/uang atau bangunan, tetapi “pengelolaan
investasi intelektual suatu perusahaan perlu diperlakukan setiap jengkalnya
dengan cukup merepotkan” (Stewart, 1997). Pemerolehan kemampuan untuk mengelola
pengetahuan harus menjadi pekerjaan utama dari setiap pekerja.
Organisasi harus belajar tentang
bagaimana mengelola mekanistik pengetahuan, seperti mereka belajar tentang
bagaimana mengelola mekanistik produksi di era industri. Pada bab selanjutnya,
kita akan membahas langkah-langkah dan strategi-strategi untuk pengelolaan
pengetahuan yang hanya mungkin dilakukan melalui kegesitan penggunaan
teknologi. Untuk memahami lebih baik dan dapat menerapkan langkah-langkah ini,
bagaimanpun, kita pertama kali perlu melihat pada perbedaan cara dalam
menjelaskan pengetahuan.
Hirarki Pengetahuan
Jika tidak dan jika sampai suatu perusahaan
menentukan definisinya sendiri tentang pengetahuan dan mengidentifikasi jenis
pengetahuan yang secara organisasi bersifat penting, maka perusahaan itu tidak
akan dapat mengelola pengetahuan perusahaannya. Jelasnya, tidak semua
pengetahuan mempunyai nilai yang sama. Gambar 15 memperlihatkan suatu hirarki
atau rangkaian kesatuan pengetahuan. Pada level atas dari hirarki itu, terdapat
peningkatan pada keluasannya, kedalamannya, maknanya, konseptualisasinya, dan
nilainya. Sekarang mari kita periksa dengan seksama setiap levelnya, mulai dari
bagian bawah.
Data termasuk teks, fakta, gambar yang sudah
di-interpretasi, dan kode-kode nomor yang tidak ter-interpretasikan tanpa
kontek dan oleh karena itu tanpa makna.
Informasi merupakan data yang dijiwai dengan konteks dan
makna, yang bentuk dan isinya dapat diaplikasikan pada tugas tertentu setelah diformalkan,
diklasifikasikan, diproses, dan dibentuk.
Pengetahuan meliptui tubuhnya informasi, prinsip-prinsip, dan
pengetahuan yang secara aktif memandu penetapan tugas-tugas dan pengelolaan,
pengambilan keputusan, dan pemecahan masalah. Pengetahuan memberikan kemampuan
kepada orang untuk menetapkan makna terhadap data dan kemudian menghasilkan
informasi. Dengan pengetahuan, orang dapat berurusan dengan cerdas dengan
berbagai sumber informasi yang ada dan kemudian mengambil tindakan.
Keahlian merupakan aplikasi pengetahuan yang pas dan efektif
untuk meraih hasil dan mengembangkan
kinerja.
Kemampuan mencakup kapasitas dan kemampuan organisasi untuk
menciptakan suatu produk, pelayanan, atau proses pada kinerja level tinggi. Hal
ini membutuhkan integrasi, koordinasi, dan kerjsama dari berbagai individu dan
tim. Kemampuan itu lebih dari kinerja saat ini; kemampuan ini merupakan keadaan
mampu untuk belajar, berinovasi, dan mencipta.
Tipe Pengetahuan
Pengetahuan dapat diklasifikasikan menjadi tipe:
·
“Know what”
: Mengetahui informasi yang mana yang diperlukan
·
“Know how”
: Mengetahuai bagaimana informasi harus diproses
·
“Know how”
: Mengetahui kenapa informasi tertentu diperlukan
·
“Know where”
: Mengetahui dimana mencari informasi tertentu yang bersifat khusus
·
“Know when” :
Mengetahui kapan informasi tertentu diperlukan
Wiig (1997) lebih jauh membedakan pengetahun menjadi
·
Penetapan-tujuan atau besifat idealis: Visi, “kenapa peduli” dengan pengetahuan, atau
kreativitas dari motivasi-sendiri
·
Sistematik:
Pengetahuan “Know why/Kenapa tahu” untuk memperoleh pemahaman sistem
·
Pragmatis:
Pengetahuan “Know how/bagaimana tahu” untuk memperoleh keterampilan modern
·
Otomatis atau bersifat tacit: Pengetahuan “Know
What/Tahu apa” untuk pekerjaan yang bersifat rutin
Ketika melakukan pengembangan
sistem organisasi berbasis pengetahuan atau corporate
memory/memori perusahaan, penting untuk mengenali berbagai perbedaan dan
nilai-nilai pengetahuan. Perusahaan-perusahaan yang disiapkan dengan suatu
pemahaman akan mampu mengarahkan dengan efektif kebutuhan-kebutuhan
organisasinya.
Suatu Model Sistem untuk Pengelolaan Pengetahuan
Mari kita lihat sekarang pada pendekatan sistem yang
komprehensif untuk mengelola pengetahuan perusahaan. Subsistem pengetahuan
melibatkan enam tahapan, yang meliputi transisi pengetahuan dari sumbernya
menuju penggunaannya:
·
Akuisisi
·
Penciptaan
·
Penyimpanan
·
Analisis dan
pengumpulan data/data mining
·
Transfer dan
diseminasi
·
Aplikasi dan
validasi
Subsistem pengetahuan digambarkan
dalam Figure 16.
Organisasi belajar dengan efektif
dan efisien ketika keenam proses ini berlangsung terus dan interaktif. Keenam proses
itu tidak terpisah atau bebas satu dengan lainnya: Informasi harus
didistribusikan melalui berbagai saluran, dimana tiap-tiap saluran itu dengan
waktu yang berbeda. Manajemen pengetahuan harus diarahkan secara berkelanjutan pada penyaring/filter yang bersifat persepsi
sebagaimana kagiatan proaktiv dan reaktiv. Pengelolaan pengetahuan terdapat
pada jantungnya bangunan suatu organisasi pembelajaran. Organisai pembelajaran
yang sukses secara sistematik dan teknologi akan memandu pengetahuan melalui
tiap tahapan dari keenam tahapan tadi.
Akuisisi Pengetahuan
Orang terus menerus membutuhkan suatu pengetahuan
yang volume dan keberagamannya banyak sekali dari seluruh dunia dalam rangka
melakukan kinerja terbaiknya. Organisasi membangun dasar pengetahuannya dengan
mengumpulkan informasi dari berbagai sumber internal dan eksternal.
Koleksi
Pengetahuan secara Internal
Salah satu keluhan terbesar bagi pekerja adalah
bahwa organisasi mereka tidak menyentuh porsi khusus dari pengetahuan mereka. Perusahaan-perusahaan
seringkali merasa terkejut untuk menjelajah sejumlah modal intelektual terkini
dalam otak karyawan mereka, Nonaka menyebutnya (1995) “tacit knowledge/pengetahuan tacit”.
Sumber pengetahuan tacit adalah
termasuk didalamnya keahlian tiap individu, ingatan, keyakinan, dan asumsi,
yang kesemuanya mempunyai nilai bagi organisasi. Pengetahuan seperti ini
seringkali sulit untuk dikomunikasikan atau dijelaskan tetapi dapat mempunyai
hasil keuntungan yang sangat besar bagi perusahaan. Alcoa, Matsushita, dan
McKinsey & Company telah mendemonstrasikan kemampuan dan kreativitas yang
luar biasa dalam pengumpulan pengetahuan para pekerjanya.
Organisasi juga dapat mengambil
mode scan/pemindaian lingkungan
internalnya secara aktif atau pasif. Di satu sisi, mode-mode itu memungkinkan informasi
menyerap atau berhamburan melalui organisasi; dan di sisi lain, mode-mode itu
dapat melakukan pemindaian secara aktif lingkungan internalnya sendiri untuk
informasi, sebagai refleksi padanya, dan mengubahnya menjadi pengetahuan yang
bermanfaat. Satu contoh yang sangat baik dari pendekatan terakhir adalah
Perusahaan 3M/3M Corporation , yang
telah dikembangkan kemampuannya untuk memastikan informasi dari para ilmuwan
dalam organisasi itu. Melalui strukturisasi dan penguatan yang fleksibel dari
nilai berbaginya data kerja, perusahaan itu telah memberikan keuntungan dari
sekian banyak informasi, yang pada waktu selanjutnya telah diubah kedalam
pengetahuan inovativ dan produk yang diterima pasar.
Wednesday, September 19, 2012
Struktur
.....halaman 92.....
Struktur
Struktur menentukan
suatu arahan yang mempunyai kekuatan dalam suatu kehidupan perusahaan dan
orang-orangnya. Struktur itu menentukan organisasi, monitoring kinerja, jalur
komunikasi, proses pengambilan keputusan, dan tingkat kontrol internal yang
akan ada dalam perusahaan itu.
Meskipun bentuk harus mengikuti fungsi, justru kebalikannya yang sering
menjadi kasus/masalah; hasilnya, bentuk atau struktur dari banyak organisasi itu
mencegahnya dari perjalananmenuju pembelajaran yang luas bagi perusahaan. Batasan
yang kaku, ukuran yang besar, proyek-proyek dan tugas-tugas yang tidak
berkesinambungan, dan pembatasan yang bersifat birokrasi semuanya itu sudah
lengkap akan membantu membunuh organisasi daripada memelihara pembelajaran.
Ciri struktur organisasi pembelajaran, bagaimanapun, memberikan
fleksibilitas, keterbukaan, kebebasan, dan kesempatan. Batasan-batasan
benar-benar bersifat dapat ditembus, sehingga maksimalisasi aliran informasi
dan menyingkapkan organisasi terhadap pengalamannya. Struktur perusahaan
berdasarkan kebutuhan untuk belajar, dan arah prinsip organisasi adalah untuk
menempatkan kebebasan, dukunugan, dan sumber daya di tangan orang-orang yang
memerlukannya. Sebaaimana tugas, kebutuhan, dan perubahan orang, maka struktur
berubah sehingga karyawan dan konsumen dapat merespon dan tumbuh. Akhirnya, apa saja yang memberikan dukungan
terhadap pembelajaran akan menentukan panduan bagi pembangunan struktur
perusahaan.
Datar, Hirarki Singkat
Tinggi, hirarki
kaku dengan gudang-gudang departemen yang bersifat defensive/bertahan adalah
merupakan larangan untuk belajar, karena mereka memblok aliran pengetahuan yang cepat dan bebas yang
pada intinya membawa kepada persaingan. Kekuatan dan otoritas tidak akan dapat membawa
kepada titik terbesar dari dampak tersebut, lebih jauh akan mengurangi
kepentingan organisasi dan kemampuannya dalam belajar. Struktur yang datar dan
singkat yang menggabungkan kolaborasi tim dan beberapa mode kontrol dapat
memaksiimalkan aliran pengetahuan dan pembelajaran.
------------------------------------------------------------
Struktur Singkat British Petroleum
John Browne, seorang CEO di
British petroleum (BP) mendesak pada struktur organisasi yang datar, berbasis
tim, sehingga dirancang untuk promosi pembelajaran. Markas besar perusahaannya
mempekerjakan kurang dari 350 orang, dibanding dengan di tahun 1990 yang
berjumlah 4000 orang. Pembuatan keputusan telah didorong terhadap unit bisnis
individu sehingga pembelajaran mengalir lebih bebas. Salah satu alasan membagi
perusahaan menjadi banyak unit kecil adalah untuk memberikan individu
kesempatan untuk melihat hasil kerja mereka dan pengalaman akan rasa memiliki
yang hal itu tidak biasa bagi karyawan di perusahaan besar. Aspek struktur ini
juga memungkinkan orang untuk bekerja saling berhadapan dan membentuk hubungan
personal yang dalam, dimana hal tersebut sangat penting dalam organisasi
pembelajaran (Prokesh, 1997).
Browne
telah mendorong pembentukan komunitas pembelajaran dimana kelompok sebaya bekerja
pada masalah yang bersifat mutual dan belajar bersama. Dia meneliti bahwa
bekerja dalam kelompok sebaya itu mengesampingkan politik yang ada pada
struktur hirarki perusahaan itu. Kelmpok sebaya itu lebih terbuka diantara satu
orang dengan yang lainnya dan bebas untuk berkomunikasi, berbagi pengetahuan,
dan ketidaksetujuan.
Seamless, Open-Ended, dan Holistic
Suatu organisasi
pembelajaran harus mempunyai fitur seperti air, struktur yang tidak terikat
dengan batasan divisi. Batasan-batasan akan menghalangi aliran pengetahuan; hal
itu membuat individu-individu dan kelompok terisolasi dan cenderung menimbulkan
prasangka, ketidakpercayaan, dan bias.
Budaya yang fokus pada
maksimalisasi kepmampuan pembelajaran organisasi membangun belajar yang dapat
melintasi berbagai batasan. Para karyawan memiliki pandagan holistik,
sistematis terhadap kehidupan organisasi dan semua sistemnya, prosesnya, dan
hubungannya. Terdapat integrasi dan keakraban diantara manajemen, karyawan,
konsumen, pesaing, dan komunitas. Faktor-faktor ini memberikan kemungkinan
untuk organisasi pembelajaran untuk lebih memahami dan mengapresiasi kebutuhan perubahan
dan keberhasilan orang-orang di dalam dan di luar organisasi.
Catatan: Seamless kuartikan sebagai tanpa
lapisan, artinya dalam organisasi itu setiap warga organisasi tidak sungkan
untuk berkomunikasi dengan siapa saja, sehingga terbentuk keakraban diantara
mereka. Sedangkan Open-Ended, kuartikan bahwa misalkan di dalam organisasi itu
kalau ada masalah maka akhir dari masalah itu diketahui oleh warga organisasi,
tidak ada yang disembunyikan, semua mendapatkan knowledge-nya.
Friday, September 7, 2012
empowering and enabling people
BAB 5
MEMBERDAYAKAN DAN MEMAMPUKAN ORANG/EMPOWERING
AND ENABLING PEOPLE
KEBUTUHAN UNTUK MENERUSKAN PEMBELAJARAN TERKAIT-PEKERJAAN pada
organisasi pengetahuan saat ini berada diantara revolusi Ekonomi Baru.
Jantungnya, pertumbuhannya, inovasinya, dan kekhususan organisasi pembelajaran
berasal dari kemampuan untuk memanfaatkan sumber daya manusia. Dan tantangan
bisnis yang mendasar adalah bagaimana menarik perhatian, menyebarkan,
mengembangkan, menyesuaikan diri, dan mempertahankan tantangan itu dengan lebih
baiok dari siapapun. Alasan strategis yang telah beralih dari “mengelola
pengetahuan” kepada “mengelola orang dengan pengetahuan” dan memperoleh serta
menumbuhkan pengetahuan itu dengan hebat (Manville, 2001).
Orang adalah aspek yang sangat penting bagi
organisasi pembelajaran karena hanya orang yang mempunyai kapasitas untuk
belajar. Orang adalah jagoan yang mengambil informasi dan memindahkannya
menjadi pengetahuan yang berharga bagi orang lain secara personal dan
organisasi. Di dalam model System Learning Organization, subsistem orang
termasuk keenam elemen berikut ini: menejer dan leader, karyawan/pekerja,
pelanggan, rekan bisnis dan rekannya, supplier dan vendor, serta komunitasnya
(lihat Figure 13).
Dalam rangka
memberikan masukan bagi pembelajaran organisasi, masing-masing dari kelompok
ini harus diberdayakan dan dimampukan. Jika mereka diberdayakan tetapi tidak
dimampukan, maka sumber daya mereka yang diperlukan itu tidak terpakai, tetapi
bukan pengetahuannya untuk memanfaatkannya secara efektif. Kelompok yang mereka
itu mampu tetapi tidak diberdayakan maka mereka akan mempunyai pengetahuan yang
perlu, tetapi bukan kemampuan untuk menerapkannya. Mari kita lihat beberapa
cara dimana tiap kelompok bisa menjadi berkualitas dan cakap bagi pembelajaran
organisasi.
Managers and Leaders
Banyak leaders yang mempunyai taktik yang dapat
diterima bagi organisasi di masa dulunya akan menemukan pendekatan yang sama
yaitu tidak dapat diterima dalam organisasi pembelajaran di masa depan.
Hard-nose managers yang memberikan keputusan satu arah pada arah timnya,
membuat keputusan kunci dan mendorong para karyawan dapat menjadi bersifat
mengahncurkan pada organisasi hari ini. beberapa managers tidak menyadari bahwa
organisasi telah berkembang dari suatu struktur yang berdasar pada steady-state
control kepada cara yang memajukan pembelajaran, pemberdayaan, dan perubahan
yang berkelanjutan (lihat Table 5).
Managers harus meninggalkan controlling dalam
membantu pemberdayaan, rasa komandannya dikurangi dan rasa pelayannya ditambah,
dan merubah pendekatan dari transitional managers menjadi transformational
leaders. Organisasi yang baru memerlukan tipe leader yang baru yang dapat
memainkan peran baru dengan keterampilan yang baru pula.
New Leadership Roles/Peran Kepemimpinan yang Baru
Mari kita lihat dari sekian banyak peran baru yang dibutuhkan manager
dalam organisasi pembelajaran.
Instructor, Coach, dan Mentor/Instruktur,
Pelatih, dan Mentor Tanggung jawab yang paling penting bagi managers hari
ada adalah memberikan kemampuan kepada mereka untuk belajar. Tugas ini
membutuhkan berbagai pendekatan, yaitu sebagai instruktur, pelatih, dan mentor.
Pilihan peran dalam berbagai situasi bergantung pada fokus untuk membantu,
waktu yang tersedia, pendekatan untuk membantu, kegiatan yang terkait
dengannya, dan kepemilikan, seperti yang diperlihatkan pada Table 6.
Knowledge Manager/Menejer Pengetahuan Karena organisasi pembelajaran akan terus
bertambah dalam memiliki orang-orang yang ahli (specialist) pengetahuan, maka
organisasi itu akan menjadi organisasi yang sama dalam hal kolega dan teman
sejawatnya. Tidak ada pengetahuan atau area akan menjadi lebih tinggi dari yang
lain; tiap-tiap area itu akan ditentukan dengan kontribusinya terhadap
pembelajaran organisasi dan terhadap kesuksesan. Berdasar informasi, peruahaan
egalitarian membutuhkan leader yang dapat memotivasi dan membantu koleganya
dalam hal pengumpulan, penyimpanan, dan distribusi pengetahuan yang ada di
dalam dan di luar unit tersebut. Menejer pengetahuan akan membantu memilih data
untuk memori organisasi, melakukan konfirmasi mekanisme untuk pemerolehan dan
pengkodean pengetahuan, dan mendorong orang untuk menggunakan dan membagikan
informasi yang bermanfaat tersebut.
Co-Learner and Model for Learning/Asisten Pembelajar dan Model
untuk Pembelajaran Leader bukan
hanya yang memberitahu orang lain tentang apa yang harus dipelajari saja.
Leader itu memberikan dorongan, emmotivasi, dan membantu para pekerja dalam
belajar dan secara berkelanjutan meningkatkan keterampilan mereka sebagaimana
kemampuan belajar mereka. Manager membantu para pekerja dalam mengidentifikasi
sumber-sumber belajar. Leader harus mencurahkan dirinya bagi para pembelajar
itu, memberikan waktu bagi mereka dan memperlihatkan rasa cinta untuk belajar.
Dengan mempraktekkan pembelajaran aksi, mengambil resiko, mencari jawaban
innovative, dan menanyakan pertanyaan terkini, managers menyajikan praktek
pembelajaran dan keterampilan yang solid
kepada yang lain.
Architect and Desainer/Arsitek dan Perancang Diberikan teknologi baru, struktur,
lingkungan, dan sumber daya organisasi pembelajaran, leader harus menjadi
arsitek yang dapat mencocokkan atau memahatkan elemen-elemen itu kedalam suatu
system yang akan tumbuh dengan cepat dalam perubahan pasar. Leader membantu
menegaskan kembali organisasinya, membentuk kembali jaringan dan timnya, dan
menemukan kembali metode baru untuk memilih, melatih, dan member penghargaan
pada orang sehingga setiap orang dapat berpartisipasi dalam lingkungan bisnis global.
Leader juga harus membantu menciptakan dan mendesain kebijakan, strategi, dan
prinsip yang baru dan cocok.
Coordinator/Koordinator
seperti seorang konduktor orchestra yang memberikan kemampuan kepada
tiap musisi untuk memainkan alat musiknya dengan lebih hebat, leader pembelajar
memberdayakan orang untuk berkinerja terbaik. Seorang leader juga seperti
seorang pelatih sepakbola yang memampukan setiap pemain kedalam unit yang
kohesif sehingga setiappemain bertanggung jawab untuk keberhasilan timnya dan
pada saat yang sama memahami bagaimana permainannya berakibat terhadap
permainan.
Advocate for Learning Processes and Projects/Advokat untuk Proses
dan Proyek Pembelajaran Organisasi
pembelajaran yang sehat membutuhkan lebih banyak advokat, atau pemenang, jika
ingin berhasil/sukses. Bagi pembelajaran hal ini benar akan membawa pada
perubahan dalam nilai mendasar atau dalam pendekatan jangka panjang. Semakin
banyak jumlah advokat untuk suatu ide/program pembelajaran yang baru, maka akan
semakin cepat dan luaslah organisasi pembelajaran itu. Meskipun mungkin bagi
setiap orang untuk mendapatkan proses dan proyek pembelajaran pemenang, manager
seringkali menjadi kandidat terbaik; mereka harus terbuka, bahkan mencari,
kesempatan untuk menjadi advokat pembelajaran.
John Browne, CEO of BP, mengatakan
bahwa pembelajaran merupakan “jantungnya kemampuan perusahaan untuk beradaptasi
secara cepat terhadap perubahan lingkungan. Suatu perusahaan harus belajar
lebih baik daripada pesaingnya dan menerapkan bahwa pengetahuan lebih cepat dan
lebih luas daripada yang mereka lakukan” (Prokesch, 1997, haalaman 168). Browne
meyakini bahwa peran kunci dari top manajemen adalah “untuk mendorong
pembelajaran, dan meyakinkan terdapatnya mekanisme untuk perpindahan
pelajaran.” Kemudian, bagi Browne, “kepemimpinan adalah tentang katalisasi
pembelajaran sebagaimana kinerja yang baik. Dia mengetahui bahwa top manajemen
harus mendemonstrasikan keterlibatan mereka sendiri dalam keberlangsungan
organisasi pembelajaran. Anda tidak dapat mengatakan “Pergi lakukan hal itu”
tanpa ikut berpartisipasi. Belajar adalah pekerjaanku juga” (halaman 168)
New Leadership Skills/Keterampilan
Kepemimpinan yang Baru sebagai tambahan pada peran baru dalam
organisasi pembelajaran, manajer harus menyelesaikan tugas-tugas barunya.
Build Shared Vision/Membangun Penyebaran
Nilai Leader pembelajaran harus
memberikan mimpi, yang sejalan dengan karyawan, tipe mas adepan yang perusahaan
inginkan, salahsatunya yang baik dan menantang adalah menarik perhatian dan
memelihara pekerja yang pengetahuannya bagus dan luas. Perluasan dimana manajer
mampu untuk membangun tujuan penyebaran nilai bagi organisasi akan menentukan
komitmen dan keinginan karyawan dalam membawa visi tersebut. Leader harus
berusaha memadukan visi yang ekstrinsik dan intrinsic, mengkomunikasikan visi
mereka sendiri, mendorong visi personal yang meningkatkan penyebaran visi, dan
mempertahankan proses visi yang sedang berjalan.
Coordinate Multiple, Task-Focused Teams/Saling
Berkoordinasi, Tim yang Fokus-Kerja
Dikarenakan peningkatan tim proyek organisasi pembelajaran, manajer
harus mengarahkan dan mengkoordinasikan sejumlah perbedaan tim yang
fokus-kerja, tiap-tiap mereka mengerjakan beragam kegiatan pada jadwal yang berbeda.
Manajer harus mampu dengan cepat masuk kedalam dan menjadi rekan kerja yang
terpercaya bagi timnya. Perencanaan dan pengelolaan tanggungjawab yang beragam
ini membutuhkan individu yang cerdas, peduli, dan terencana.
Acknowledge and Test Mental Models/Pengakuan dan Model Tes Mental banyak sekali dari ide terbaik organisasi
tidak pernah dipraktekkan karena terdapat konflik pada mereka dengan model
mental tertentu atau proses tertentu. Leader harus mampu menghadapi asumsi yang
muncul tanpa memprovokasi untuk mempertahankan diri atau memunculkan kemarahan.
Kemampuan khusus dalam hal ini adalah termasuk seimbangnya penyelidikan dan
advokasi, membedakan antara apa yang didukung dan apa yang dilakukan, mengenali
dan membongkar rutinitas yang defensive, dan melihat dan mengetes lompatan-lompatan
abstraksi.
Engage in System Thinking/Ajakan dalam Sistem Pemikiran Leader dalam organisasi pembelajaran harus
membantu orang melihat gambar besar, dengan penekanan trendnya, kekuatannya,
dan potensinya. Pemimpin itu harus mampu memberikan ajakan dalam
sistempemikiran, yang meningkatkan kemampuannya untuk melihat jauh ke depan
akibat-akibat pada organisasi secara internal dan eksternal. Analisa berbagai
factor terkadang bertolak belakang dengan informasi yang diperoleh sehingga
butuh kesabaran dan persistensi. Kemampuan kunci lainnya termasuk menghindari
solusi dari masalah yang sudah menggejala dan fokus pada penyebab utama,
membedakan kompleksitas secara rinci dari kompleksitas dinamik, melihat proses
termasuk didalamnya gambaran sekilas, fokus pada area yang tinggi pengaruhnya,
melihat keterhubungan daripada sesuatunya, dan menyadari bahwa kita dan
penyebab dari masalah kita adalah milik system yang sama.
Encourage Creativity, Innovation, and Risk Taking/Mendorong
Kreativitas, Inovasi, dan Pengambilan Keputusan Jack Welsh, CEO of General Electric,
menantang manajernya dengan pertanyaan berikut: APakah Anda terkait dengan
hal-hal baru? Apakah Anda dating dengan pendekatan baru yang mendasar untuk
menyelesaikan pekerjaan? Apakah Anda membangun program baru?
Bagi GE dan perusahaan pembelajar lainnya, aliran
yang konstan dair ide baru merupakan jalur kehidupan untuk melanjutkan
kesuksesan. Meskipun setiap orang didorong dan diharapkan untuk kreatif,
manajer merupakan alat terbaik untuk menciptakan lingkungan ini dengan
mendorong adanya resiko dengan dibarengi perlindingan dan dukungan terhadap
resiko yang tidak akan membawa kepada kesuksesan. Manajer dapat menjadi leader
dalam mencoba menerapkan ide-ide baru dan memberikan tantangan pada cara-cara
lama.
Conceptualize and inspire Learning and Action/Pembelajaran dan Aksi
yang Konseptual dan Menginspirasi
Kemampuan untuk menkonseptualisasikan isu-isu dan proses-proses rumit,
menyederhanakannya, dan member inspirasi kepada orang untuk belajar dan berhasil
merupakan kompetensi yang diperlukan bagi transformational leader. Karisma bisa
saja membantu, tetapi memimpin dengan emmperlihatkan perhatian padanya dan
kepercayaan diri pada karyawan dan rekan kerja adalah lebih efektif. Leader membutuhkan
fasilitasi yang solid dan keterampilan berkoordinasi jika mereka akan
menghasilkan partisipasi pekerja dalam tugas-tugas yang menantang, terkadang
tidak menyenangkan. Dan tidak ada tugas yang lebih penting daripada mendorong
dan menginspirasi pembelajaran (Belasen, 2000).
Para Karyawan
Terdapat beberapa prinsip dan panduan untuk dipertimbangkan ketika
memberdayakan dan memampukan karyawan.
Langkah pertama menuju organisasi pembelajaran
adalah memperlakukan karyawan sebagai orang dewasa dengan kapasitas bawaan yang
halus untuk belajar, yang mempunyai keterampilan yang diperlukan untuk
mengatasi masalah, dan yang menikmati tanggung jawab dan penghargaan.
Ketika karyawan dirasa sebagai pembelajar yang
mampu, mereka butuh kebebasan dan dukungan. Karyawan yang entusias dan enerjik
adalah lebih kreatif dan komitment terhadap pembelajaran danproduktifitas.
Peter Senge (1990a), yang memiliki ide-ide pada subjek organisasi pembelajaran yang
telah menarik perhatian besar, telah menjelaskan organisasi-organisasi tersebut
sebagai tempat dimana ornag dapat “secara berkelanjutan memperluas kapasitas
mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, dimana pola
pemikiran yang baru dan bersifat ekspansi dipelihara, dimana aspirasi kolektif
adalah menyusun kebebasan, dan dimana orang secara berkelanjutan belajar
bagaimana belajar secara bersama-sama” (halaman 3).
Kesuksesan Honda di Lantai
Pabrik
Di Honda,
ada perkataan bahwa terdapat “lebih banyak pengetahuan di lantai pabrik
daripada di kantor”.
Oleh karena itu alokasi kekuatan adalah kesetaraan pada komitmen
tingkat tinggi, kreatifitas, dan kapasitas intelektual dari para rekan kerja.
(sebagaimana pada berbagai organisasi pembelajaran, semua karyawan Honda,
termasuk presiden perusahaan, disebut associates/rekan kerja). Tetapi Honda tidak saja
membicarakan tentang pemberdayaan, dia juga memberikan kemungkinan pada orang
untuk menciptakan mobil baru secara nyata. Itulah pemberdayaan, pemberian
kemampuan, dan keseluruhannya yang lebih banyak lagi.
Manajer Honda meyakini bahwa rekan kerja adalah orang yang sangay
berkualitas untuk menentukan bagaimana pekerjaan mereka harus dilakukan. Jika manajer
mengetahui adanya masalah, maka ia bertanya kepada rekan kerja tentang masukannya,
keterlibatannya, dan nasihatnya. Perilaku Honda terhadap para
pekerja-pembelajar adalah “Kami punya tujuan disini. Jika Anda mampu
melakukannya dengan lebih baik-maka lakukanlah. Jika Anda gagal, kami akan
mengambilmu, dan membersihkanmu, dan mendorongmu untuk tetap terus mencoba”.
Satu kunci sukses Honda adalah gemba,
kata-kata Bahasa Jepang yang berarti “Tempat melakukan aksi”, yang secara umum
adalah lantai di took. Di Honda, gemba
artinya bahwa orang yang terlibat dengan proyek atau proses tertentu saling
bekerja sama ketika mereka memerlukan sesuatu untuk melakukan aksi. Hal ini
lebih dari keahlian serentak dan teamwork lintas-fungsi. Termasuk pada aksi
pembelajaran yang lebih spontan.
Kekuatan dan keefektifan gemba
didemonstrasikan di Marysville, Ohia,bangunan selama pengembangan kendaraan
Honda. Pada beberapa titik proses perkembangan, para pekerja menemukan bahwa
instalasi harness kabel pada tailgate memerlukan waktu 10 menit, yang dirasa
terlalu lama. Semua orng Honda terlibat-para insinyur rancangan, para perakit,
dan karyawan dari penyetempelan-berdatangan di area dimana prototype sedang
dibuat. Hal itu terserah kepada mereka untuk membuat perubahan yang diperlukan
untuk memasang harness dengan cepat dan efisien. Kemudian tidak lama mereka
telah menemukan suatu solusi, yaitu penggantian pada harness kabel yang berbeda
dan kemudian merubah diameter dari lubang yang melalui tempatnya kabel
menempel.
Orang-orang di Honda sering mengatakan tentang konsep penyesuaian
kekuatan dengan kemampuan. Percaya diri, tanggung jawab, kebanggaan, dan kebanyakan
hal lainnya, penyelesaian adalah merupakan factor penting dari lantai pabrik
tersebut. Robert Simcox, seorang manajer bangunan di Marysville, mengatakan
bahwa orang-orang Honda belajar secara bersama. Dia mengaitkan bahwa kesuksesan
mereka terhadap fakta bahwa “mereka telah diberi kesempatan untuk menggunakan kreatifitas
dan imajinasi mereka sendiri” (Marquardt and Reynolds, 1994, p.57)
Delegate Authority and Responsibility/Mendelegasikan Otoritas dan
Tanggungjawab Organisasi
pembelajaran mengurangi ketergantungan dan mendorong tanggung jawab sebanyak
mungkin terhadap aksi dan pembuatan keputusan. Kekuatan dan pembelajaran
terletak pada tepat dimanainformasi terbaik dan terbesar harus ada. Operasi dan
kekuatan dipusatkan dan didelegasikan untuk menyamakan tanggungjawab dan
kapasitas pembelajaran dari individu dan tim yang terlibat.
Penting untuk menyadari bahwa akuntabilitas dan
pemberdayaan tidak mempunyai hubungan pada banyak perusahaan. Terlalu banyak
organisasi menetapkan tentang akuntabilitas tanpa memastikan pemberdayaan. Bagi
Jim Gannon dari the Royal bank of Canada, pemberdayaan harus ditentukan “oleh
sejumlah pengaruh, kepercayaan, dan kemampuan untuk memperoleh pengecualian
yang dimiliki oleh karyawan” (Marquardt and Reynolds, 1994, p. 114).
Involve Employees in Developing Strategies/Melibatkan Karyawan
dalam Strategi Pengembangan
Di dunia yang semakin dinamis, tidak saling ketergantungan, dan tidak
dapat diprediksi ini, sangat mungkin bagi seseorang pada level atas untuk mulai
berfikir. Model lama dari kepemimpinan organisasi-level atas berfikir dan level
bawah bekerja-harus emmberikan cara kepada struktur dimana setiap orang
berfikir dan beraksi pada semua level dan selamanya. Berbagai kekuatan dengan
karyawan membuat bisnis seperti milik sendiri secara personal.
Oleh karena itu, para karyawan harus diberdayakan untuk
ikut berpartisipasi dalam pengembangan strategi dan taktik, terutama dalam area
yang memberikan pengaruh pada mereka secara professional. Organisasi pembelajaran
dengan jelas menyadari bahwa dengan memberdayakan karyawan akan menghasilkan
keputusan yang sama baiknya, jika bukan lebih baik, dengan keputusan manajer,
karena sederhananya bahwa mereka mempunyai informasi.
Balance Individual and Organizational Needs/Keseimbangan Kebutuhan
Individu dan Organisasi
Organisasi pembelajaran menyeimbangakan kebutuhan individu dan
pengembangan organisasi dalam rangka untuk
mengarahkan keduanya dengan benar. Masalah produktifitas dan keuntungan
organisasi sama banyaknya dengan masalah kualitas kehidupan kerja para
karyawan. Kepemimpinan secara penuh menyadari bahwa hasil organisasi yang lebih
baik dibangun pada individu yang gembira dan produktif.
Perusahaan harus mencari sesuatu untuk membangun
sepenuhnya potensi manusia-untuk menghargaikebutuhan social dan spiritual
sebagaimana juga perihal ekonominya. Organisasi pembelajaran mempunyai penghormatan
yang tinggi bagi marabat manusia dan kesenangan pada perbedaan etnik dan
budaya.
Para pekerja sering merasa sangat senang dengan apa
saja yang perlu mereka pelajari untuk pekerjaan mereka, terutama pengetahuan
yang menghasilkan pertumbuhan. Suatu budaya organiasi pembelajaran membantu
memudahkan perasaan itu karena tanggung jawab pembelajaran disebarkan dengan
baik didalam organisasi. Dan juga, ketika organisasi mendukung pertumbuhan dan
pembelajaran yang berkelanjutan, kemungkinan aktualisasi diri yang lebih besar
dan pemenuhan pada pekerjaan akan meningkat.
Organisasi pembelajaran juga memperhatikan tekanan
pertumbuhan, dan konflik, dari keluarga dan kewajiban kerja, sehingga mereka
mencoba untuk mengembangkan kebijakan perusahaan yang pro-keluarga, seperti
aturan kerja yang fleksibel, dependent-care service, dan wellness program. Capital
One, Hewlett-Packard, dan Texaco, misalnya telah membuat suatu program yang
mengintegrasikan bagian-bagian dari sumber daya manusia dan kebijakan pendukung
pembelajaran.
Model keseimbangan
dalam Figure 14 memperlihatkan keseimbangan antara kebutuhan individu dan
kebutuhan organisasi. Untuk melaksanakannya, organisasi harus membangun secara
berkelanjutan kapabilitas kinerja dari tiap individu yang sejalan dengan
organisasi. Kinerja dan kapabilitas kinerja oleh karena itu harus dilihat
sebagai dua bagian tetapi dalam dimensi yang terintegrasi yaitu dalam
keseimbangan.
Knight-Ridder and the Challenges of Change/Knight–Ridder dan
Tantangan Perubahan
Dengan pekerja lebih dari 20.000 di seluruh
dunia, Knight-Ridder merupakan penerbit Koran nasional kedua terbesar,
produknya tersedia dalam bentuk cetak dan online. Perusahaan tersebut
menerbitkan 31 koran harian di 28 pasar Amaerika, dengan pembaca sebanyak 9
juta orang setiap harinya dan 12,6 juta
orang pada hari Minggu.
Knight-Ridder sedang mencari pembelajaran organisasi lebih jauh dengan
membangun lingkungan internal dan eksternalnya keduanya sekaligus.
·
Perubahan adalah berakselerasi dan pembentukan
Knight-Ridder harus tetap pada jalannya. Tantangan kami yang sangat banyak
lebih pada disesuaikan dengan kesempatan yang mengerdilkan masa lalu kami. Masa
depan kami diikat hanya dengan ambisi kami. Komitmen yang kami buat adalah
untuk menyediakan standar tertinggi pelayanan terhadap pelanggan kami dan
komunitas kami serta untuk meyakinkan kesejahteraan yang berkelanjutan bagi
perusahaan dan para pemegang saham kami.
·
Kesuksesan kami akan bertumpu pada tersedianya
isi dan pelayanan yang inovatif dan esensial bagi para pembaca dan pengiklan. Strategi-strategi
ini memberikan kebutuhan kepada perusahaan dengan kapasitasnya untuk berubah
secara cepat, fleksibel, kreatif, fokus kepada pasar, pemikiran yang strategis,
dan pemasaran yang kuat serta keterampilan teknologi. Kami mengusung pelayanan
prima bagi pelanggan dan komunitas dan sangat menghormati mereka, lingkungan
belajar yang aman bagi semua karyawan kami (dikutip dari www.kri.com)
Semua staf diharapkan untuk mengembangkan dan
memperlihatkan atribut sebagai berikut dalam membangun pembelajaran organisasi
di Knight-Ridder (Wishart, Elam, dan Robey, 1996):
1.
Fokus eksternal untuk memperoleh informasi:
Gunakan informasi pasar untuk menciptakan alat untuk memperoleh informasi dan
menganalisisnya. Bangun hubungan dan bentuk rekanan dengan para pengiklan
terkini dan potensial, dengan para pembaca dan pelanggan informasi
lainnya-pasar atau bisnis umum. Terlibatlah secara personal dalam kegiatan
komunitas atau interaksi dengan komunitas dan gunakanlah pengetahuan itu untuk
membentuk strategi bisnis. Pengetahuan bisnis yang strategis: Secara
berkelanjutan melakukan pemeriksaan bisnis dan mengidentifikasi pasar secara
global berikut trend pasarnya.
2.
Kolaborasi: Bertanyalah dan dengarkan umpan
balik dan data dari orang lain yang menantang terhadap asumsi dan kebiasaan.
3.
Belajar berbagi: Ambillah tanggungjawab untuk
memperoleh dan berbagi keterampilan baru, kebiasaan, dan kompetensi. Latihlah orang
lain melalui proses pengembangan, berbagilah dalam hal pembelajaran secara luas
melalui organisasi dan bermanuverlah dalam pembelajaran dari kesempatan dan
setting yang baru.
4.
Menjaga inovasi: Membantu suatu lingkungan yang
menginspirasi orang lain untuk berhubungan secara kreatif dengan bisnis dan
masalah orang lain. Berilah penghargaan dan kenali inovasi; bangun kapasitas
untuk identifikasi solusi efektif.
5.
Keadaan yang mendesak: demonstrasikan rasa
terhadap tujuan dengan mengambil langkah yang tepat dari isu-isu yang mendesak,
doronglah untuk lebih dekat dan menghasilkan. Berbagilah informasi ketika
ide-ide dikembangkan.
6.
Komunikasikan visi: Sediakan tujuan, nilai, dan
harapan kinerja yang teratikulasi dengan jelas yang terintegrasi lintas level,
fungsi, proses kerja, dan batasan lainnya.
7.
Fleksibilitas: Modifikasi perilaku secara
efektif dalam situasi yang baru, berubah atau ambigu sebagaimana diperlukan.
8.
Terkadang lebih mudah melihat efek dibuatnya
aturan di level industry. Misalnya, di awal tahun 90-an melihat industry asuransi,
terutama industry asuransi kesehatan, menjadi sangat aktif dalam mencoba
mempengaruhi usaha pemerintah federal untuk mengintervensi pada batas biasaya
perawatan kesehatan. Aksi mereka, melalui forum public dan proses legislative lainnya,
mencegah, dalam pandangan mereka, aturan yang sangat tidak bermanfaat yang
dilakukan oleh pemerintah federal. Contoh yang lebih negative lainnya dapat dilihat
pada usaha industry tembakau untuk mempromosikan penggunaan produk-produk
tembakau. Dalam hal ini, industry yang bergerak dalam masalah public yang
banyak dan membuat iklan untuk membantah, dan dalam kasus lain menindas, bukti
bahwa penggunaan produk mereka dapat berbahaya untuk kesehatan manusia.pada
kedua kasus tersebut, organisasi memberikan aturan untuk lingkungan mereka
melalui aksi mereka dalam the Environmental Interface Subsystem (pp. 7-20).
Konsumen
Organisasi pembelajaran mengenali bahwa konsumen dapat menjadi sumber informasi
dan ide yang subur dan harus dengan segera didekati untuk dihubungkan dengan system
dan strategi pembelajaran organisasi. Berbicara dan memperoleh informasi dengan
konsumen memberikan pengetahuan baru yang bermacam-macam, bagi konsumen,
setelah itu, mempunyai pengetahuan langsung tentang pembelian mereka dan
perilaku mereka. Mereka dapat menyediakan informasi produk terkini,
perbandingan kompetitif, tilikan terhadapperubahan preferensi, dan umpan balik
yang cepat tentang pelayanan dan penggunaan pola-pola.
Organisasi pembelajaran secara khusus mengambil satu
atau lebih dari beberapa pendekatan dalam mendidik pelanggannya. Mereka dapat
menyediakan pelatihan yang sedang berjalan, dapat diakses dimana saja, dan
kesempatan pembelajaran (video pelatihan, teknologi yang diterapkan, instruksi
kelas) untuk mendidik konsumen tentang produk mereka. Hal ini tidak hanya
menciptakan pelanggan yang sudah mendapatkan informasi yang dapat menyediakan
ide-ide dan tilikan yang lebih baik pada pengembangan terhadap produk atau
layanan tetapi memperkuat loyalitas yang besar diantara teman-teman dan rekan
pembelajar. Canadian Bank of International Commerce (CBIC) mengetahui
pentingnya pembelajaran konsumen. Ketika staf bank membutuhkan informasi
tentang konsumen dan kebutuhannya, maka si konsumen juga memperoleh keuntungan
dari belajar tentang produk-produk bank tersebut. Misalnya, derivatives
merupakan susunan alat dalam manajemen resiko yang rumit dan bermanfaat yang
seringkali susah difahami, bahkan oleh manajer keuangan korporat yang hebat sekalipun.
Tahun-tahun lalu, lebih dari 3.400 klien telah menghadiri formal derivative
school yang dikelola dan dilaksanakan oleh Wood Gundy dari CBIC.
Pengambilan pendidikan konsumen selangkah lebih
jauh, Dana Corporation dan Ford Truck menawarkan kursus untuk meningkatkan
kinerja bisnis konsumen mereka. Program-program Dana itu mengarah pada penumbuhan
pengulangan bisnis, dan pihak Ford menanganikonsultasi keterampilan menjual.
Organisasi pemebalajaran juga mendorong dan
mendukung harapan konsumen dari peningkatan kualitas, inovasi, dan kecepatan
yang tinggi yang melayani sebagai masukan untuk terus meningkatkan sehingga
mereka belajar. Para staf Milliken ikut bergabung pengapalan pertama dari
setiapproduk perusahaan dalam rangka meneliti penggunaannya; yang kemudian
mereka lebih baik dalam pengembangan peningkatan produk lebih jauh.
Strategi lainnya adalah secara aktif mencari umpan
balik dan saran dari konsumen dan supplier. Senior executive di Motorola,
termasuk CEO nya, bertemu dengan konsumen secara regular dan secara personal. Operator
mesin Worthington Steel membuat jadwal perjalanan untuk bertemu dengan konsumen
untuk memperoleh pengetahuan awal tentang kebutuhan mereka.
Rekanan Bisnis dan Aliansinya
Pertumbuhan kompetisi global dan organisasi virtual telah meningkatkan
secara drastic kejadian aliansi jangka-pendek dan rekanan diantara perusahaan. Kebanyakan
perusahaan memanfaatkan aliansi ini dan rekanan ini untuk meningkatkan profit
dan pembagian pasar atau untuk memotong pengeluaran, waktu, duplikasi
pelayanan, dan m,anuver politik.
Organisasi pembelajaran, bagaimanapun, mencari untuk
menambah hal-hal penting lainnya, keuntungan jangka-panjang terhadap
aliansinya: belajar. Di awal hubungan mereka, perusahaan pembelajaran
mempertimbangkan kemungkinan pengetahuan diperoleh dari aliansinya, seperti
customer intelligence, kebijakan proses dan operasi, dan nuansa budaya. Mereka bahkan
membangun tujuan pembelajaran ini menjadi kesepakatan mereka. Perusahaan pembelajaran
kemudian menyediakanpertukaran yang cocok dari personel sehingga pembelajaran
yang bermanfaat didapat dan dibawa kembali ke organisasi mereka. Rekanan jangka-pendek
oleh karena itu menjadi sangat menguntungkan, investasi jangka-panjang yang
dapat digunakan untuk meningkatkan kesuksesan di masa depan.
Supplier dan Vendor
Organisasi pembelajaran memahami bahwa kesuksesan tergantung pada
luasnya kesuksesan perusahaan dalam jaringan bisnis, tidak hanya karyawannya
dan konsumennya. Ketika yang lain dalam rantai bisnis belajar bersama tentang
komitmen dan kebijakan dimana begitu juga manajemen yang cocok atau
keterampilan teknis, maka hasilnya akan sangat bermanfaat dalam jangka waktu
yang lama. Perusahaan dapat menawarkan sumber daya belajar staf terhadap rekan yang
bernilai dan berjangka panjang. Rover, pabrik mobil Inggris, menyediakan
kesempatan belajar yang besar bagi dealernya dalam hal kualitas, kepemimpinan,
dan pengembanga nstaf.
Manville (2001) mencatat bahwa organisasi harus
merangkul perusahaan secara lebih jauh. Perusahan telah menjadi bersifat
virtual secara cepat melalui mekanisme seperti outsourcing, fokus pada
kompetensi dasar, dan pemilik aliansi, joint ventures, dan rekanan.
Orang-orang-bisa saja sebagai karyawan, supplier, vendor, atau
partner-bekerja bersama dalam rantai nilai yang memberikan barang dan pelayanan
bagi konsumen. meskipun rantainya dihubungkan dengan ikatan yang bersifat kontrak, tetapi mereka
mengartikannya sebagai hubungan relasi, pertukaran pengetahuan, dan hal-hal
yang intangible lainnya. Pembelajaran telah menjadi proses penting yang muncul dari
lintas batas dan juga diantara mereka sendiri.
Hal ini berarti bahwa supplier, vendor, partner, dan
yang lainnya adalah bagian dari lingkungan belajara secara keseluruhan, sejalan
dengan karyawan dasar. Perusahaan yang memahami kenyataan yang baru ini sedang menggunakan
sertifikasi untuk menilai supplier mereka dan vendornya dan juga anggota
stafnya. Ford menyediakan pembelajaran untuk memastikan prosedur yang benar,
keahlian teknis, dan manajemen merek diantara dealernya. Anheuser Busch melatih
para distributor dalam menangani produk makanan dan minuman dengan perhatian
untuk memperhatikan kualitas dan integritas merek. Cisco System menciptakan
kepuasan dan dukungan pelanggan yang lebih tinggi untuk produk yang lebih cepat
melalui penawaran program pembelajaran dan peralatannya kepada para rekan bisnisnya,
yang menyediakan 70 persen penghasilan. Toyota lebih dulu memprakarsai
penggunaan pembelajaran dalam meningkatkan kualitas dan penyesuaian
suppliernya, dan prinsip “bekerja dengan kami, belajar dari kami, ajari kami”
yang sekarang itu mencakup hubungan ribuan pabrik dan supplier di seluruh dunia.
Dalam ekonomi baru, perusahaan adalah awal untuk
melihat bahwa pelatihan, pembelajaran, dan pelayanan pengetahuan harus
dikembangkan, didorong, dan di kemas sebagai bagian dari hubungan secara keseluruhan
dari mereka dengan konsumen dan partner nya. Dan pada bab 7 , kita akan mengeksplorasi,
mereka menggunakan internet dan system manajemen untuk menyediakan, memberikan
arah, dan mengintegrasikan secara sistematik pembelajaran kedalam hubungan
tersebut.
Komunitas
Organisasi pembelajaran memberikan perhatian pada berbagai manfaat yang
tumbuh ketika komunitas menjadi bagian dari proses pembelajaran. Hasil yang
positif termasuk mempertinggi imej dalam komunitas, perhatian yang lebih besar
diantara tetangga dalam bekerja atau membeli dari perusahaan, meningkatkan
kualitas kehidupan di lingkungan sekitar, persiapan tenaga kerja di masa depan,
dan kesempatan pertukaran dan penyebaran sumber daya komunitas.
Organisasi pembelajaran dapat mendorong dalam tipe
komunitas usaha-usaha pendidikan berikut: mendorong guru, ibu rumah tangga, dan
annggota komunitas lainnya yang terkait lainnya untuk berpartisipasi dalam
program pelatihan perusahaan; pemberian tutor atau asistensi-pengajaran di
kelas; sponsoring kegiatan pembelajaran dalam rekanan dengan perusahaan lain,
institusi akademik, atau agensi.
National Semiconductor, di Santa Clara, California,
telah terlibat aktif dalam usaha-usaha pembelajaran organisasi ini. perusahaan itu
menjalankan berbagai program yang banyak untuk sekolah-sekolah local, para
kepala sekolah, para guru sekolah menengah dan guru sekolah dasar. Dengan menjadi
anggota komunitas yang baik, National Semiconductor belajar dan sekaligus memperoleh
sesuatu. Ketika masuk pertama kali ke pasar baru dapat membangun imej bagus
bagi perusahaan. Perusahaan membuat cabang Universitas National Semiconductor,
yang memberikan pelatihan pada tenaga kerja yang akan dating dalam system sekolah
yang sekaligus menyediakan tenaga teknik masa depan untuk teknologi
semikonduktor. Dalam hal ini, berdasarkan Kevin Wheeler, direktur National
Semiconductor University, “Kami telah mempunyai tenaga kerja yang terlatih, yang
mempunyai keinginan, dan mampu bekerja bagi National. Komunitas itu memperoleh
keuntungan dengan belajar tentang teknologi, elektronik, dan gaya manajemen
Amerika. Dan manfaat yang diperoleh National dengan belajar banyak tentang
budaya setempat dan kebutuhan orang pada budaya tersebut” (Marquardt, 1996, p.
148).
Batasan antara manajemen dan karyawan, departemen
dan unit, karyawan dan pelanggan, perusahaan dan vendornya, dan bahkan antara
perusahaan dengan pesaingnya telah menjjadi kurang permanen dan lebih
fleksibel. Pemberdayaan dan memampukan kelompok orang yang beragam ini akan
memperluas dan memperkuat perusahaan pembelajaran.
Whirlpool Corporation
Didirikan tahun 1911 di Benton Harbor, Michigan,
Whirlpool Corporation adalah pabrik tingkat dunia dan pemasar sebagian besar
alat rumah tangga. Perusahaannya ada di 11 negara dan produk pasarnya ada di
lebih dari 140 negara dibawah merek Whirlpool, KitchenAid, Roper, Estate,
Bajknecht, Ignis, Laden, dan Inglis. Whirlpool mempunyai lebih dari 40.000
karyawan di seluruh dunia. Pada tahun 2000, penghasilannya melebihi $10 milyar.
Komitmen kepada Masyarakat
Salah satu pencapaian terbesar Whirlpool adalah
bahwa sebagai perusahaan telah mempunyai komitmen kepada masyarakat-ke-40.000
karyawannya, jutaan konsumennya, ribuan rekan bisnisnya, dan komunitas
globalnya. Komitmen ini adalah mengembangkan dan peduli pada setiap orang di
dalam dan di luar perusahaan dan membantu mereka belajar yang terekspresikan
dengan jelas pada pernyataan nilai-nilai Whirlpool.
Pernyataan
Nilai-Nilai Whirlpool
Kami, orang-orang Whirlpool, bukan “di dalam” perusahaan;
kami “adalah” perusahaan itu. Oleh karena itu, kami memahami tanggungjawab
individu kami untuk menjamin keberhasilan bersama dengan melakukan dan
mempromosikan nilai-nilai berikut.
Bisnis dengan
Integritas
Kami akan mengikuti bisnis kami dengan kehormatan, kadilan
dan rasa hormat terhadap individu dan public secara umum…..meskipun sadar bahwa
tidak ada cara yang benar untuk melakukan hal yang salah.
Kualitas sebagai
suatu Pencarian
Kesuksesan begantung pada kemampuan kita untuk sampai pada
tingkat sempurna yang dihormati oleh mereka yang berhubungan dengan kita. Kami
akan mengangkat kualitas dan nilai dari produk dan pelayanan kami lebih dari
harapan bagi mereka yang meneimanya….selalu mengenali bahwa segala sesuatu yang
terbaik dari kami hari ini akan lebih baik di esok hari.
Konsumen sebagai
Fokus
Kami akan mendedikasikan diri kami untuk mengantisipasi
perubahan kebutuhan konsumen dan menciptakan inovasi dan menciptakan produk dan
pelayanan terbaik, lebih cepat dan lebih efektif disbanding pesaing kami.
Komitmen terhadap
Kebaikan Bersama
Kami akan melayanai dengan penuh rasa tanggung jawab sebagai
anggota dari semua komunitas dimana kami tinggal dan bekerja, menghormati
perbedaan budaya dunia. Kami akan melestarikan lingkungan, dengan bijak
memanfaatkan sumber daya alam dan memperthankan semua property yang baik untuk
diolah.
Kekuatan Kepercayaan
Kepercayaan yang mutual dan menginspirasi, dipelihara
dengan kejujuran dan komunikasi terbuka dan kesempatan yang sama, harus
menyatukan aksi kita dan hubungan kita dengan yang lainnya…memberikan tim kerja
bagi perusahaan, rasa percaya diri dan loyalitas.
Belajar Memimpin
Sisi persaingan kami di pasaran sangat bergantung pada
bagaimana keterampilan dan keahlian kami diukur pada terbaik dunia. Untuk
memimpin yang terbaik, kita harus mengolah akat kami melalui pelatihan yang
berkelanjutan……percaya diri bahwa kami akan menjadi penyedia setipap kesempatan
untuk memperluas cakrawala kami.
Semangat Kemenangan
Inti nilai dari
perusahaan berjalan pada semangat perusahaan. Hal ini mencakup keputusan,
ketersediaan sumbe daya, keberanian dan kekuatan dimana kita bekerja. Secara
bersama, kami yakin arah yang penting dank eras ini akan memampukan kami untuk
membentuk masa depan badi industry kami……..dan memperlihatkan kinerja yang
menghasilkan kesuksesan di pasaran.
Whirlpool menyewa
dan mengembangkan para karyawannya yang melakukan beberapa sifat berikut ini:
·
Integritas: Berperilaku jujur
·
Komitmen: Memperlihatkan semua potensi dan
energinya pada pakerjaan
·
Kepercayaan: Dapat dihitung secara konsisten
terhadap apa yang diharapkan atau dibutuhkan
·
Inisiatif: ide-ide atau metode baru yang asli
tanpa perlu ditanya
·
Kerjasama: Bekerja bersama-sama untuk tujuan
bersama
Semua nilai
kualitas ini diberikan untuk menjadikaryawan pembelajaran dan membangun
organisasi pembelajaran.
Commitment to Quality Learning for All Employees/Komitmen terhadap
Kualitas Pembelajaran untuk Semua Karyawan
Whirlpoo meyakini bahwa kita tidak bisa mengharapkan
peningkatan yang berkelanjutan dalam kunci proses bisnisnya tanpa melakukan
investasi dalam sistem pendidikan dan pelatihan untuk semua orang pada semua
level. Apa yang telah Whirlpool selesaikan, yang merupakan hasil terbaiknya,
yaitu Corporate Development Center yang nilainya $5,5 juta yang berada di
samping markas besar perusahaannya di Brandywine Creek, Michigan, yang
merupakan manifestasi dari keyakinannya.
Tom Helton, direktur SDM sebelumnya dan yang menjadi
aktor pengembangan pusat, menjelaskan hal itu sebagai “kendaraan yang kritis
untuk membantu lebih jauh agenda bisnis perusahaan dan membawa rancangan
strategis perusahaan. Melalui konstruksi ini, Whirlpool telah memperlihatkan
komitmennya terhadap pembelajaran seumur hidup dari karyawannya” (Marquardt,
1196, halaman 117).
Bangunan yang yang luasnya 56.000 kaki persegi itu
mempunyai fitur sistem video dan penyiaran, ruangan istirahat, dan sebuah
bioskop kecil dengan layar yang komputerisasi. Kedekatan pada pusat
administrasi Whirlpool memudahkan para eksekutif untuk mengajar kelas di kantor
pusat; kenyataannya, separuh kelas itu diajar oleh piak kepemimpinan kantor
pusat. Helton memuji keterlibatan manajer top level dalam membimbing proses
pembelajaran; “hal tersebut memberikan pesan yang luar biasa tentang pentingnya
pembelajaran terhadap para peserta ketika mereka melihat para CEO perusahaan
mengajar”.
Misi utama dari Corporate Development Center adalah
menyediakan Whirlpool dengan titik yang jelas yang darisananya mengarah kepada
agenda pendidikan dan pelatihan yang tunggal, terintegrasi, dan berkelas dunia.
Hal tersebuit akan dapat membangun para individu, tim, dan organisasi yang sangat efektif yang mampu memenangkan
persaingan di setiap daerah dan pasar di seluruh dunia. Juga memberikan
kemampuan secara profesional bagi para leader yang kompeten dari karakternya
untuk melayani pelanggan, pemegang saham, dan pemangku kebijakan lain dari
perusahaan.
Yang meleka dari misi ini adalah tiga tujuan: untuk
mengembangkan mind-set global; untuk menyesuaikan organisasi dengan visi,
rancangan strategi, dan strategi bisnis Whirlpool; dan untuk membangun
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk menang.
Program pembelajaran Whirlpool, menurut Helton,
berisi suatu “strategi yang jelas dan baru” dari aplikasi, dampak organisasi,
dan eksekusi yang cepat yang tetap konsisten. Pemerolehan, pengaruh, dan
transfer pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan praktek terbaik akan menjadi
hal penting dalam pembelajaran melalui organisasi.
Satu program di Corporate Developpment Center adalah
Whirlpool Leadership Academy/Akademi kepemimpinan Whirlpool, yang menawarkan
rancangan kurikulum mendasar untuk menyediakan pengetahuan dan keteampilan yang
diperlukan untuk mengembangkan dan memperkuat kemampuan kepemimpinan. The
Whirlpool Excellent Academy merupakan program utama lainnya, yang dirancang
untuk mendukung the Wirlpool Excellence System dan strategi bisnis lainnya
dengan cara memberikan kemampuan kepada orang untuk memperoleh, mengembangkan,
dan mempertahankan pengetahuan dan keterampilan seputar pekerjaan.
Empowering Whirlpool’s People/Pemberdayaan Orang-Orang Whirlpool
Whirlpool telah menentukan standar tinggi dari
komitmennya kepada para karyawannya dan berharap menghasilkan komitmen yang
sama dari karaywannya tersebut. Rekanan Kinerja Tinggi perusahaan menyajikan
suatu janji kepada seluruh karyawan bahwa Whirlpool akan mendorong dan
memampukan kontribusi dan komitmen dari tiap individu dan tim dan akan
menyediakan lingkungan kerja yang dinamis dan beragam yang mempunyai nilai bagi
semuanya. Whirlpool telah menyusun suatu tujuan yang jelas untuk memperoleh 85
(dari 100) dari indeks komitmen warga perusahaan, yang memperlihatkan level
tinggi dari saling menguntungkannya antara perusahaan dan karyawan dalam hal
komitmen. Bagi Whirlpool, komitmen orang itu
berarti menghidupkan penyebaran nilai di tempat kerja, memahami dan memberikan
penghargaan atas kinerja, pelatihan dan pendidikan, mendengarkan terhadap
perhatian dan ide-ide, dan memberikan kontribusi dan berbagi ide-ide.
Seperti yang dicatat oleh seorang CEODave Whitwam,
“Salah satu pendekatan yang kami gunakan untuk membantu para karyawan merasa
seperti pemilik adalah dengan memberikan mereka tanggungjawab. Kami membutuhkan
pemikiran mereka sebagaimana juga kami membutuhkan hasil kerja mereka. Di
beberapa pabrik kami hari ini, disana tidak ada supervisor yang mengawasi langsung.
Tim terdiri dari pekerja baru sewaan untuk bekerja beberapa jam bekerja,
membuat layout lini produksi, menentukan tingkat produksi, dan bahkan membuat
rekomendasi kontrak karyawan. Mereka menjalankan proses kualitas. Itulah
perubahan nyata bagaimana perusahaan industri dikelola secara tradisional.
Demonstrasi lain dari komitmen Whirlpool utuk
memberdayakan dan memampukan para karyawannya adalah pada sistem kompensasinya,
yang diarahkan dengan prinsip “dibayar berdasar kinerja”. Utamanya, semua karyawan
Whirlpool menerima pilihan saham di tahun 1991. Beberapa operasi memberikan
program bagi hasil yang memungkinkan semua karyawan memperoleh hasil langsung
dari produktifitas dan peningkatan kualitas mereka sendiri. Menjadi pemegang
saham seperti pemangku kepentingan telah memberikan pekerja lebih dari
iinsentif agar menjadi pembelajar yang aktif.
Dalam laporan tahunan perusahaan terkini, Whitwam
mengatakan bahwa komitmen dan usaha dari 40.000 karyawan di seluruh dunia
“sangat penting bagi kinerja kita di tahun ini, dan kita punya banyak program
untuk lebih baik di mas adepan. Whirlpool Excellence System (WES) telah
membantu para pria dan wanita memahami kebutuhan untuk membuat keputusan dan
membawa pekerjaan mereka ke arah tujuan kepuasan pelanggan-dan untuk menantang
keputusan itu yang mereka percaya akan cepat dicapai. Sehingga, juga,telah
memiliki system kompensasi berbasis kinerjadi semua level di perusahaan.
Whirlpool telah membuat kemajuan yang berarti menjadi perusahaan peralatan
rumah tangga terintegrasi secara global, yang salah satunya dimana tiap orang
berbagi tentang apa yang diketahui dan dilakukannya dengan terbail bersama-sama
rekan kerjanya di seluruh dunia” (Marquardt, 1996, halaman 117-120).
Whirlpool mencari untuk menyentuh kreatifitas dan
keterampilan karayawannya di seluruh dunia untuk menyediakan kualitas dan harga
yang bersaing bagi semua pelanggannya. Biaya dan peningkatan kualitas, kepuasan
pelanggan yang lebih tinggi, dan efisiensi yang dihasilkan dari berbagi praktek
terbaik di berbagai area seperti pengembangan produk, engineering, perbekalan,
manufacturing, marketing, dan distribusi berkontribusi terhadap kinerja global
yang kuat bagi Whirlpool.
Pembelajaran kKaryawan untuk
Kesuksesan Perusahaan
Di Whirlpool, garis manajer menjalankan kelompok
aksi pembelajaran yang disusun dari pekerja garda depan. 100 persen para
manajer itu melaksanakan pelatihan tersebut. Peranan pelatihan dan orang-orang
HR telah menjadi salah satu pelatihan yang besar dari manajer menjadi trainer.
Whirlpool didedikasikan untuk membangunproduk
sempurna bagi pelanggannya. Dengan titik kebeangkatan dari situ, anda dapat
mengambil nosi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dari semua produk
yang berbeda, dan hal itu merupakan hasil pembelajaran yang menjadi mungkin
bagi Whirlpool.
Dalam laporan tahunan perusahaan terkini, karyawan
dari seluruh dunia menyebutkan keuntungan yang signifikan bagi pelanggan
Whirlpool sebagai hasil dari inisiatif dan pengetahuan mereka: Suatu tim
lintas-fungsi dikembangkan untuk memenangkan penghargaan, pendingin yang super
efisien, sebuah group pembelajaran merencanakan sistem just-in-time untuk
menyediakan kit dan komponen produk, suatu tim proyek produk yang mempengaruhi
pengetahuan yang didapat di Amerika Utara menjadi suatu rancangan pengering
baru bagi konsumen Eropa, dan kelompok karyawan lintas-fungsi di Eropa yang
memperhalusproses pabrikasi yang rumit.
Pemberdayaan Konsumen
Whirlpool telah menekankan pentingnya pembelajaran
dari konsumennya jika perusahaan ingin mengembangkan kemampuan untuk
menyeangkan mereka. Menurut Whitwam, keberhasilan itu adalahpemehaman yang
lebih baik daripada siapapun di industri kebutuhan konsumen sekarang dan yang
akan datang dan berdagang dengan rekan bisnis. Whirlpool yakin bahwa
penelitiannya dalam area ini adalah yang paling lengkap di ranah industri
peralatan rumah tangga.
Dengan membayar konsumen untuk “bermain di sekitar”
dengan peralatan yang ada di Usability Lab di Comerio, Italia, Whirlpool
menemukan bahwa penjualan oven microwave akan meningkat jika barang itu
diperkenalkan sebagai suatu model yang dapat membuat makanan garing/kering.
Hasilnya: Whirlpool mengembangkan barang VIP Crisp, sekarang menjadi barang
paling laku di Eropa, dan belum lama ini memproduksinya di Amerika.
Whirlpool menyadari bahwa melaksanakan bisnis dengan
sukses di suatu daerah tertentu membutuhkan pemahaman yang mumpuni dari
konsumen dan pasarnya secarfa keseluruhan. Di Asia, misalnya, Whirlpool baru
saja memperkenalkan sesi fokus kelompok dengan 1.000 konsumen di sembilan
negara, hasil survey 6.500 peralatan rumah tangga, diikuti dalam 700 diskusi
konsumen di empat negara, dan melaksanakan penelitian intensif lainnya dengan
sumber-sumber ekonomi, diplomatik, dan peraturan. Whirlpool juga menguji
perusahaan Barat lainnya yang telah sukses di Asia: diantara mereka adalah,
AT&T, Emerson, Hewlett-Packard, McDonald’s, Motorola, Procter & Gamle,
dan Westinghouse.
Belajar dengan dan dari Rekan
Whirlpool juga elah mengembangkan hubungan
pembelajaran yang dekat dengan organisasi-organisasi terkait bisnisnya, seperti
Procter & Gamble dan Unilever. Dalam hubungan ini dan hubungan lainnya,
Whirlpool tidak hanya melakukan pertukaran informasi dasar dan ide-idenya
tetapi juga berbagi keterlibatan lebih intensif pada level pengembangan,
engineering, dan teknologinya.
Whirlpool adalah sebagai pemimpin dalam menentukan
rekanan perdagangan; dia mempertahankan kesepakatan strategis dengan tiga dari
empat retailer domestik tingkat atas yang utama di Amerika Utara, tiga dari
lima di Eropa, dan kebanyakan retailer terdepan di Amerika Selatan. Rekanan
initelah menghasilkan pembelajaran yang penting dan mengarahkan Whirlpool
mencapai kesuksesan bisnis.
Manfaat Kompetisi Orang dan
Perusahaan
Sebagai hasil dari proses pembelajaran, Whirlpool
telah mencapai kesuksesan global. Orang-orang Whirlpool mengetahui, kata
Whitwam, bahwa visi perusahaan “meraih tingkat dunia untuk membawa kesuksesan
rumah” bergantung pada kemampuan mereka untuk menyediakan “peningkatan kualitas
yang terus-menerus dan untuk melampaui dari keseluruhan harapan konsumen. kami
akan memperoleh keuntungan persaingan melalui hal ini, dan dengan membangun di atas eksistensi kami yang kuat dan pengembangan
kompetensi baru”.
Visi ini dan semua kemampuan itu sekarang menjadi
lebih dari suatu kenyataan setiap hari untuk organisasi pembelajaran ini.
Whitwam dan orang-orang Whirlpool telah mengenali dengan bijak bahwa “perubahan
yang berkelanjutan adalah suatu esensi dari pasar global”, dan bahwa hanya
dengan pemberdayaan dan memampukan orang dari seluruh lini organisasi dan
melalui rantai bisnis dapat meraih keberhasilan global (Maruardt, 1996, halaman
122).
10 Strategi Teratas untuk Pemberdayaan dan
Memampukan Orang
1.
Dorong Leader untuk menjadi
Model dan Mendemonstrasikan Pembelajaran
Karena aksi biasanya
berbicara lebih keras daripada kata-kata, maka manajer dapat melakukan
apresiasinya dan mencintai pembelajaran dengan perilakunya dan kebiasaannya.
Habiskan waktu untuk membaca, mendengarkan, refleksi, belajar, dan menghadiri
program pembelajaran adalah merupakan contoh yang baik. Dan keterampilan
kepemimpinan yang penting diantaranya mempunyai visi, model mental, dan sistem
berfikir membutuhkan praktek dan pengembangan yang konsisten.
Leader harus belajar dari
karyawan dan mengambil ide-ide mereka dengan serius. Hal in ipenting tidak
hanya memfilter berita-berita jelek; termasuk, bahwa leader itu harus tetap
terbuka terhadap data tentang organisasi, industri, pasar, persaingan, dan pelanggan.
Ketika menghubungkan informasi kepada karyawan yang sesuai, maka merupakan
langkah terbaik untuk membiarkan informasi tersebut tanpa penambahan dari sisi
manajerial. Jaringan kerja para pembelajar dan leader dari organisasi
pembelajaran dapat memberikan inspirasi. Leader harus mampu berterima kasih dan
terbuka tentang kesalahan mereka dan juga yang lainnya. Kesalahan lebih baik
dipandang sebagai kesempatan untuk belajar.
2.
Undang Leader pada Proyek dan
Proses Pembelajaran menjadi Pemenang
Tanggung jawab utama manajer
dalam organisasi pembelajaran adalah menciptakan iklim yang dapat mempromosikan
pembelajaran. Manajer dapat mengembangkan suatu lingkungan dalam beberapa hal
sebagai berikut:
·
Mendorong karyawan untuk secara sukarela memberikan ide-ide untuk
memecahkan masalah.
·
Merespon ide-ide dan saran karyawan dengan segera.
·
Mendukung orang-orang yang telah kita berdayakan.
·
Promosikan rekanan dan tim yang termasuk juga anda.
·
Komitmen untuk secara terbuka membahas perbedaan dan bkerja melalui
konflik.
·
Advokasi dan hargai pembelajaran.
·
Dorong pengalaman dan refleksi pada pengetahuan yang telah didapatkan
sehingga dihasilkan pengetahuan baru.
·
Berbicara kepada umum dan seringkali berbicara tentang pembelajaran.
·
Bangkitkan dan tingkatkan kesempatan belajar dimanapun dan kapanpun
yang memungkinkan.
·
Dengarkan staf Anda, tetapi jangan selalu menyediakan jawabannya;
dorong mereka untuk mencari jawaban sendiri.
·
Hindari menggurui dan mengawasi.
·
Tidak terburu-buru dan dorong refleksi.
3.
Berdayakan Karyawan untuk Belajar
dan Menghasilkan
Pemberdayaan seringkali tidak
lebih dari hanya slogan yang menyertainya tetapi tidak dilakukan oleh top
manajemen, khususnya ketika rencana besar dan pemberian keputusan sedang
berlangsung. Para karyawan dengan cepat menangkap perbedaan ini dan mereka
tidak bersemangat dan kurang kreatif dalam pelaksanaann operasi perusahaan.
Otak perusahaan baru saja ditepuk.
Organisasi pembelajaran,
bagaimanapun, memberdayakan dan mendidik pekerja mereka tentang keuangan,
teknis, dan data lain yang berhubungan yang dapat membawa mereka terhadap
keputusan yang lebih bijaksana. Perusahaan-perusahaan ini kemudian
mempercayakan karyawan dengan tanggungjawab untuk meraih sukses. Organisasi
yang benar dalam melakukan pemberdayaan menyadari bahwa hal itu merupakan hal
penting untuk menempatkan tanggungjawab sedekat mungkin dengan aksi
pelaksanaannya. Mereka melibatkan karyawan dalam perencanaan, evaluasi, dan
menentukan tanggung jawab dan profitnya.
Saturn, sebuah divisi dari
General Motors (GM), merupakan contoh perusahaan yang baik dalam hal
pemberdayaan karyawan. Pabrik Saturn itu terletak di Spring Hill, Tenessee,
yang benar-benar disusun oleh GM sebagai laboratorium untuk pengembangan
ide-ide inovatif. Dan salah satu ide yang paling revolusionernya adalah
pendekatan Saturn pada pemberdayaan karyawan. Setiap tim kerja Saturn mengelola
timnya sendiri tanpa kesalahan langsung dari top manajemennya. Hal ini termasuk
pengambilan tanggungjawab untuk anggaran keuangannya sendiri, inventory
control, dan penyewaan.
Dengan bentuk pemberdayaan
seperti ini, karyawan membuat keputusan yang lebih baik dan lebih cepat
daripada yang dapat dilakukan oleh manajer yang terikat denganm ikatan struktur
di kantor. Penambahan tanggungjawab telah membuat para pekerja itu menjadi lebih
akuntabel, dan angka ketidakhadiran hanya 2,5 persen, jauh lebih sedikit
daripada 10 – 15 persen yang terjadi di bagian GM lainnya. Dan Saturn ini,
sejak awalnya, telah menjadidivisi di GM yang paling berhasil dan inovatif.
4.
Hadirkan Kebijakan Personal
yang Menghargai Pembelajar
Banyak organisasi tidak
melakukan nilai-nilai yang tertulis di perusahaannya dalam hal preekrutan dan
penghargaan kepada orang-orang yang menjadi pembelajar. Bagaimanapun, dalam
organisasi pembelajaran, orang-orang yang belajar dan membantu orang-orang
disekitar mereka untuk belajar, mereka itu dipromosikan, diberi hadiah secara
finansial, dan diberikan kesempatan karir yang lebih baik. Perusahaan itu
mencari leader yang potensial diantara staf yang mengambil keuntungan dari
kesempatan dalam hal belajar, menanyakan pertanyaan-pertanyaan segar dalam
rangka mengoptimalkan belajar dari pengalaman, dan belajar dengan baik dalam
ranah tim.
5.
Ciptakan Tim Kerja yang
Dikelola secara Mandiri
Mungkin saja cara yang paling
langsung bagi organisasi untuk melaksanakan rasa percaya dirinya pada level
pemberdayaan dan memampukan karyawan adalah dengan menggunakantim kerja yang
dikelola secara mandiri/self-managed work team (juga dikenal dengan
self-directed work teams atau high involvement teams). Beberapa organisasi
pembelajaran-GM, Colgate, dan Glaxo-Wellcom-telah mencapai suksesnya dengan
unit seperti ini. self-managed work teams dibangun dan didukung dengan sejumlah
faktor penting.
Bagi anggota tim, faktor itu
termasuk
·
Tujuan yang jelas dan pemahaman yang menyeluruh dari kekuatan tim dan
kewenangan pembuatan keputusan
·
Kerangka tim yang dijelaskan dengan baik
·
Keterampilan internal kelompok yang kuat
·
Pemahaman proses dan fungsi kelompok
·
Prosedur yang dijelaskan dengan baik untuk bekerja dalam kelompok dan
komunikasi di luar kelompok
Bagi organisasi, faktor
–faktor itu termasuk
·
Kebijakan, prosedur, dan sistem yang sesuai dengan manajemen berbasis
tim
·
Rasa percaya diri untuk bereaksi dengan tenang terhadap kesalahan tim
atau jalannya tim yang lambat
·
Fleksibilitas bagi tim mengeksplorasi jauh ke depan di luar batasan
aslinya.
6.
Seimbangkan pembelajaran dan
kebutuhan pengembangan
Suatu organisasi pembelajaran
harus terus-menerus membangun kemampuan kinerja para individunya sejalan dengan
perusahaannya. Hal ini sangat penting untuk memastikan bahwa persyaratan
organisasi tidak melewati kemampuan kinerja para karyawan dan personal. Di lain
pihak, orang yang “terdidik-dengan baik” apakah akan gagal atau berpindah ke
perusahaan lain.
Dalam menghargai semua
orang-secara personal, secara fisik, secara spiritual, secara sosial, dan
secara ekonomi- sebagaimana juga kebutuhan keluarga mereka, suatu organisasi
pembelajaran mencoba untuk menjadi bersifat kemanusiaan dan berteman dengan
keluarga. Program kesejahteraan dan kebugaran fisik, layanan konseling, syarat
kerja yang fleksibel, dan layanan perawatan yang bebeas dapat memampukan semua
pekerja untuk memfokuskan tenaganya untuk menjadi pembelajar yang lebih pandai
dan menjadi pekerja yang lebih produktif.
7.
Dorong dan tingkatkan
partisipasi pelanggan
Konsumen merupakan sumber
informasi yang vital dan mewakili daya dorong yang dahsyat terhadap kualitas
dan pengembangan yang berkelanjutan. Perusahaan pembelajaran mendapat bantuan
melalui pelayanan peningkatan berkelanjutan dan produk-produk yang dengan aktif
berbagi informasi dengan konsumen dalam rangka memperoleh ide dan masukan
mereka. Perusahaan pembelajaran mendorong konsumen untuk menjadi bagian dari
organisasi. Sebagai teman anggota tim, konsumen dapat membantu mengidentifikasi
kebutuhan dan kekurangan, menawarkan rekomendasi, dan meyakinkan kualitas.
Untuk memaksimalkan
keterlibatan konsumen dalam pembelajaran dan pertukaran pengetahuan, perusahaan
harus menawarkan kesempatan untuk belajar tentang produk, pelayanan, visi, dan
pilihan kolaborasinya. Bank dapat memberikan informasi tentang berbagai tipe
pinjaman dan investasi. Kebun binatang dapat mendidik publik tentang
lingkungannya sebagaimana mereka merawat dan memberi makan binatang. Perusahaan
komoputer dapat menggunakan teknologi yang diterapkan pada kereta api,
sebagaimana belajar dari, konsumen.
Pertukaran pembelajaran
seperti itu tidak hanya membangun loyalitas konsumen dan profit dalam jangka
pendek tetapi juga memperbesar sumber daya pembelajaran organisasi untuk jangka
panjang.
8.
Maksimalkan pembelajaran dari
Rekan Bisnis dan Aliansinya
Bagi kebanyakan firma
Amerika, pembentukan aliansi dengan perusahaan lain merepresentasikan dengan
lebih utama suatu kesempatan untuk meningkatkan profit dan pembagian pasar yang
lebih luas melebihi suatu batasan periode waktu. Perusahaan pembelajaran,
bagaimanapun, melihat keuntungan jangka panjang yang jauh lebih besar dari
rekanan-kesempatan untuk mendapatkan pembelajaran yang bernilai. Untuk
memaksimalkan pembelajaran mereka, mereka
·
Membuat penilaian terdepan dari potensi belajar aliansinya, yang
termasuk beberapa pertimbangan seperti pengetahuan tertentu yang harus
diperoleh, keterampilan dasar yang dapat dibangun selama proses berlangsung,
dan pendekatan terbaik untuk mengembangkan semua keterampilan tersebut.
·
Membangun tujuan pembelajaran menjadi persetujuan, dan memberikan
kekhususan tanggungjawab untuk belajar
·
Libatkan staf sumber daya manusa dalam memfasilitasi pembelajaran
·
Susun untu pertukaran personal yang dpat membawa kembali pembelajaran
9.
Bangun Rekanan Pmebelajaran
Jangka-Panjang dengan Supplier dan vendor
Para anggota rantai bisnis
perusahaan mewakili sumber daya untuk ide-ide baru, informasi baru, dan
program-program termasuk juga kesempatan untuk menjelajah program atau
pelayanan yang perusahaan itu sendiri tidka dapat mencobanya, dikarenakan
masalah keuangan, politik, atau alasan sumber daya manusianya.
Penjualan sumber daya
pendidikan, mengontrak ahli, dan menyewa fasilitas seringkali dapat menjadi
tidak hanya bersifat feasible (mungkin dilakukan) tetapi lebih pada kefisienan
biaya ketika dijalankan oleh rekan bisnis. Refleksi dengan rekan bisnis pada
pengalaman dan kemungkinan-kemungkinannya dapat ditambahkan pada keseluruhan
pembelajaran.
10. Sediakan Kesempatan Pendidikan bagi Komunitas
Terdapat beragam cara dimana
perusahaan dapat menyediakan kesempatan pembelajaran bagi komunitasnya dimana
mereka beroperasi. Organisasi pembelajaran apat termasuk guru-guru lokal dan
komunitas pekerja di dalam manajemen internal dan kursus-kursus teknis.
Keragaman pandangan akan memperkaya diskusinya. Mereka dpat mengundang
keanggotaan dari luar organisasi kedalam kelompok aksi pembelajaran (dijelaskan
di bab 3). Mereka dapat mensponsori event pembelajaran secara bersama dengan
perusahaan lain, institusi akademi, dan pemerintahan. Mereka juga dapat
mengidentifikasi kebutuhan komunitas pembelajaran yang dapat disediakan oleh
staf perusahaan. Kesempatan pelayanan komunitas dapat benar-benar memotivasi
dan dapat memberikan rasa yang sesuai tujuan yang lebih besar bagi para
pekerja.
Penyediaan kesempatan belajar
bagi komunitas mempunyai keuntungan pada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan
komunitas. Imej perusahaan meningkat dan diapresiasi. Disana terdapat minat
yang lebih besar dalam bekerja atau membeli dari perusahaan. Kualitas hidup di
komunitas dapat ditingkatkan. Sumber daya dapat disebarkan bukan dihamburkan.
Hasilnya, pembelajaran menjadi komunitas yang luas sebagaimana luasnya usaha
perusahaan.
Subscribe to:
Posts (Atom)